未来职场,每个人都是领导

  共享领导力是团队中的个体同时承载“领导者”与“追随者”双重角色并互动影响其他团队成员完成组织目标的过程。

  在前互联网时代组织工作内容与成员职责在较长时间内保持不变,组织对过去的工作过程进行描述、归纳总结,从而形成相对稳定不变的工作要求,让寻找符合要求的领导者以更好地达成组织目标成为组织关注的重点之一。因此,在这种条件下的组织中的领导力更多的是满足组织目标的领导者所展现的个人领导力。

  随着互联网的出现,组织外部市场与业务发生着快速变化,组织成员往往接到的是多样甚至是未知的工作,相对应的工作要求也需随之改变。这要求组织成员不能仅仅能够合理利用个人领导力,更需要跨部门、甚至跨组织的力量来协同合作以更好地成组织目标。

  在此背景下,个人领导力对于完成组织目标而言必然重要,但跨部门、甚至跨组织的团队协同与合作承担起了更多的时代使命。这些团队中的角色,都是围绕如何达成组织目标的具体工作而定义的。而完成组织目标所需的多样化的具体工作时,为避免个体的短板变成团队的短板,优秀的管理者们开始授权,针对每个不同的工作目标寻找最佳的领导者,最后甚至使得领导者这一角色变得动态化,即在团队中合理转移。在此类团队中每一个个体某种程度上都兼具承载指引方向、促进变革的“领导者”与强调执行、提供支持的“追随者”双重角色的要求。为了使得这些个体的双重角色能力得以发挥最大效用以完成组织目标,我们则应该关注这两个角色的承载者、承载方式与发挥作用的具体方式。这种关注通过领导者与追随者动态的角色互动影响以驱动团队完成组织目标的过程,便是在注重协同与合作的互联网时代组织应关注的共享领导力,而共享领导力团队应具备以下三个特点:

  1.领导者角色在团队内的转移

  不同于自我管理的团队所表现出模糊领导者角色再突出团队自治的倾向,共享领导力要求的是领导角色的合理转移。一方面加强了领导者这一角色在某个具体时刻与具体决策中的明确程度,随着角色转移到某一成员身上,这个成员应该是可以承担此角色的,因此我们不难发现共享领导力团队对团队成员的个人能力要求更高。另一方面领导者与追随者的角色差异更为明显,但是这些差异根据不同阶段,解决不同问题应该是动态的,但可以肯定的是在此过程中有明确的领导者与追随者这两种不同的角色。

  2.团队成员具备水平的领导力

  共享领导力团队中水平的领导技巧有别于科层组织中垂直的领导技巧,最明显的差异体现在权力的基础。垂直的领导权力更多针对组织中相对固定职位赋予的领导者角色,此时领导者可通过权威或负面威吓来施加其对追随者的影响。而在跨部门、跨组织的团队中团队成员原组织职位的法定权与通过负面威吓的强制权将伴随团队中原组织职位的淡却而失去意义。

  水平的领导权力则更适合面对团队中双重角色的成员,此时某一成员具备对团队目标价值的特殊技能或专门知识的专长权、以及某一成员因拥有过人的性格行为禀赋而受到他人敬佩与赞誉,甚至使其他成员愿意模仿服从的表率权都将是共享领导力团队关注的权力基础。

  3.共同目标与创造价值的信念

  从某个角度看来,共享领导力的实现比起个人领导力更像是社交活动的角色互动过程。互动过程中由于具体工作需要,领导者与追随者的角色有可能多次在团队中的同一成员、甚至不同成员身上多次转换,这导致团队在每一次角色转换时对组织目标的解读出现偏差。因此,共享领导力团队的具体工作并不是完成固定领导者对组织目标的解读,而是团队成员在对组织目标有相似的理解后,以共同创造组织价值为信念,通过多次实践并不断调整前进的方向,进而完成组织目标的过程。

  在多变的互联网时代,达成组织目标需要面对不断变化的工作要求,对组织成员的个人领导力要求更高了。这些领导者们不仅要把握纵向对追随者领导方式,更需要重视横向领导其他潜在领导者。其次,组织及其成员应适应领导力从一个仅仅发挥层级作用的角色能力,发展到一个逐渐展开的团队角色转移的过程,这要求组织成员随时切换自身的角色,从领导者转换为追随者,帮助并支持当前的领导者开展工作。同时他们也应时刻准备进入领导者的角色,并且应具备一种或多种对完成组织目标有价值能力

  作者 | 钟皓

  来源 | 环球人力资源智库

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