如果把质量竞争力、策划竞争力、设计竞争力、品牌竞争力、广告营销竞争力、服务竞争力、诚信竞争力和价格竞争力同时摆在中国企业面前，他们最愿意选择的通常是价格竞争力。
2005年,西方最新的营销学说《蓝海战略》(Blue Ocean Strategy)问世。这本书是超越波特竞争战略的全新思维模式,是作者花了十五年的时间，根据一百年来，三十个重要产业，一百五十家成功企业研究分析所获得的最新结论。一上市就被翻译成25种语言,并荣登全球畅销书排行榜。
《蓝海战略》书中分析,在全球化的竞争下,企业要永远保持卓越是不可能的,正如产业不可能永远长青。而产品若无法差异化,将会落入所谓“红海战略”的血腥价格竞争之中。
“伤敌一千，自损八百”
在市场同质化竞争中，只会打价格竞争力的企业如同抱着炸弹睡觉，永怀生存的警觉与死亡的恐惧，为了“伤敌一千”，常常要“自损八百”。
这种流血竞争的结果往往是市场愈来愈狭窄，公司的获利和成长都越来越萎缩,最终血流成河, 成为一片“红海”。
《蓝海战略》认为,要打破“红海”宿命的唯一方法，就是运用“蓝海战略”, 探索还没有被开发的差异化市场，以及消费者还没被满足的需求,一举超越竞争,开创“无人竞争”的蓝海商机。
《蓝海战略》在全球出版几个月就创下惊人的销售纪录，全球许多国家和地区的营销人几乎是人手一本, 原因是它探索出一条“超越竞争”，进入“无人竞争”领域的全新之路。
真是“英雄所见略同 ”，因为早在2003年,我就发表了 “竞争三阶段进化论”，这是一套超越全球经济学理论范筹，针对中国市场无可替代的独特性所提炼的特战理论观点,提出后立即获得两岸营销界及企业界的高度认可.
在“竞争三阶段进化论”中，我把市场竞争分为三个阶段：
第一阶段是“加入竞争”。在传统的营销中，一个新产品首先要加入市场的竞争，才能取得市场入场卷，才有机会分得市场的一杯羹；第二阶段是“解决竞争”。新产品加入市场的竞争后，必须向市场上的头号竞争者发起攻击，因为只有战胜最强的对手，才能“解决竞争”，才能取而代之，成为市场的老大;但不管是“加入竞争”还是“解决竞争”都是从传统营销的思维出发，都是老套路, 在新一轮营销竞争中，传统的营销作法将被澈底巅覆，最新、最有效的战略就是“竞争三阶段进化论”中的第三阶段——“不与竞争者竞争”。
我主张, 当企业面对强大的竞争者，不要盲目地“加入竞争”，更不要费劲地去“解决竞争”，应该聪明地避开竞争者，超越竞争,开发还没有被开发的差异化市场，在差异化市场中取得更大的成功，这就是“不与竞争者竞争” 战略的真谛。
两年后才出版的《蓝海战略》也说:想在竞争中求胜，唯一的办法就是不要只顾着打败对手；要在未来赢得胜利，企业必须停止竞争。
我当初所提出的“不与竞争者竞争”,就是现在西方世界奉为圭臬的“蓝海战略” 。
目前,全球各地的企业都疯狂投入“蓝海战略”的研究之中，都在探索如何运用“蓝海战略”在自己的国家进行本土化的实践? 这样的探索对于竞争惨烈的中国市场来说，意义更为重大，需求更为迫切。正当大家还在汲汲探索的同时,我早就运用“蓝海战略”的核心观点“不与竞争者竞争” 战略在中国市场做了上百次成功的实践。
1976年诺贝尔经济学奖得主美国经济学家傅立曼（Milton Friedman）曾感叹地说:〝如果有人能正确解释中国的改革和发展,他就有资格获得诺贝尔经济学奖。〞
而《蓝海战略》的作者只提出了理论学说，我却已经把理论学说付诸实践。
大部份的策划人都是列举一些市场上“本来”就很成功的大企业及大品牌做为“案例”,用来“反证明”自己的理论有效。但我是一个市场实践家,不需如此!
通过本土化观点“不与竞争者竞争”战略的运作,我帮客户和其它竞争者之间切割出一道无形的边界, 摆脱了血腥竞争的红色海洋,开创了广阔的蓝海商机。
直到今天,大部份的企业还有一个致命的误区,认为〝没有广告就火(活)不了〞
因为在传统营销的年代,广告公司总是告诉企业,只要投广告,业绩就会提高;而且投得越多,业绩会越好.
投入广告之后,品牌的知名度确实会上升,业绩通常会都会提高;但是请不要看到短期的成长曲线就乐了,因为〝业绩〞不等于〝利润〞.
何况,就算赚到钱,您知道钱都到那里去了?全花在更多的电视广告上了!
而广告出现的频率越高,消费者越容易产生〝审美疲劳〞,甚至会产生厌烦心里,最明显的例子就是脑白金和唐国强代言的不孕不育广告.
因《浮士德》及《少年维特的烦恼》等著作闻名于世的的德国文学家歌德曾说:〝如果彩虹持续出现十五分钟,便不会有人想看了.〞
问题还在后面.以电视广告为主要营销手段的企业,广告播多了,消费者会烦;但是广告一叫停,结果甚至可能更糟.
因为经销商和消费者会问: 〝这家企业怎么了? 〞
〝以前广告热火朝天的,现在怎么没声音了?〞
〝是不是出事了? 〞……
这就是传统营销中让企业最无奈的〝电视广告情结〞
中国企业的误区二:没有降价就卖不动?
企业还有另一个致命的误区就是〝没有降价就卖不动〞
在其它条件相同的情况之下,最便宜的产品肯定能赢得消费者的青睐.
降价,其实是企业黔驉技穷时的避难所,而降价更大的忧虑就是会引起价格的全面崩盘.
如果有人到现在还执迷不悟,还迷信传统营销的〝广告战〞和〝价格战〞，建议您干脆把钱投到公益事业去更有价值。
中国企业的挑战一.何只〝北美九国〞?
中国市场每天都在发生新的变化,中国企业也面临着更严酷的挑战.
1981年,美国学者J.加罗（Joel Garreau）曾经从地理亚文化的角度提出了〝北美九国〞的观点,他认为在美国和加拿大,存在着九个文化独立,可称为〝国家〞的地区,每一个地区都具备不同的风俗习惯、消费文化、消费者行为模式以及市场竞争.
1997年,英国也做过一项调查，把中国看成1个和2个市场的跨国企业占了50%;把中国看成4个市场以上的占了39%;
市场实践的结果是,把中国看成是1个和2个市场的公司很多都输了,而把中国看成4个市场以上的公司很多都赢了.
以我之见,中国之大,何只〝北美九国〞?而且随着各项趋势的发展,中国市场将进一步细分为微众市场,一个又一个的微众市场.不同〝微众市场〞之间的差异将更大,消费者的需求也将更差异化;
《新差异化行销》一书也提醒,在这个选择大爆炸的时代,购买的行为不再只和人们及收入有关,还涉及消费者对目前的选择不满,而新一轮的竞争正是从此开始.
无庸置疑,中国已经从〝世界最大的工厂〞逐渐转型成为〝世界最大的市场〞,有多达十三亿的消费人口,这是人类历史上及全球经济史上从没有过的经验.
为了争取这十三亿的消费者,企业之间的竞争将会更激烈,当然包括垂涎中国市场已久,却一直受限于法令的国际级超级竞争者.
中国加入WTO三年多了,随着WTO协议进程的推移,以前限制外商的种种条款将会一一放宽,这对外商是一个利多,却国内企业却可能是一个严酷的挑战.
在新一轮的竞争中,中国将进入真正的市场经济,再也没有政府的保护伞,玩的也是国际规则.
除了原本已经进入中国的国际竞争者会更好地修正他们的中国本土化战略外,还有更多原本就对中国市场虎视眈眈,却一直不得其门而入的竞争者,将会挟着更大量的资金进入.
我打个浅显的比方,外商以前好比是戴着手铐在和中国企业较量,竞争的平台是不平等的,只能算是序曲;当外商的手脚都被放开之后,才是真正大显身手的时候.
为了抢占“世界最大的消费市场”,这些国际超级竞争者将会从产品、广告、价格、质量、服务、渠道、智慧财产权、垄断、独占等手段来全面占领市场, 中国市场的竞争将会陷入前所未有的惨烈, 没有竞争力的中国企业将会血流成河,形成一片“血腥红海”
传统的营销竞争和军事战争十分雷同。市场就是战场，企业领导人就是军队的指挥官，市场竞争就是一场你死我亡的“零和游戏”；所有企业都只能“加入竞争”,试图干掉对手来“解决竞争”，以求占领更大的领地。
很显然,中国市场未来的“零和游戏”只会变得更为惨烈。
因此,中国企业想要在竞争中求胜，唯一的办法就是不要只想“硬碰硬”地顾着打败对手；必须避开这场“零和游戏”，必须设法“停止竞争”,这才是大智慧!
我认为，中国企业面对更为艰难的市场环境，不应再抱着传统的营销思维，死守旧城，苦苦肉搏;也不要对旧市场、旧产品紧抱不舍。中国企业打破“红色血腥竞争” 的唯一出路，就是避开“零和游戏”，开创新的市场，在新的市场中大显身手。
如何避开这场你死我亡的“零和游戏”?
中国企业凭什么?
“战略”源于古代兵法，属军事术语，意译于希腊一词Strategos，其含义是“将军”，词义是指挥军队的艺术和科学，也意指基于对战争全局的分析而作出的谋划。
在军事上，“战”通常是指战争、战役，“略”通常是指筹划、谋略，联合取意，“战略”是指对战争、战役的总体筹划与部署。
我国古代兵书早就提及过“战略”一词，意指针对战争形势做出的全局谋划。在战争中，“战略”决定着战争全局的成败。
诸葛亮对战略还有一段精辟的论述：“不谋万事，不足谋一时；不谋全局，不足谋一域”，道尽了战略规划对于一个事业成败的重要意义。
“破坏性创新”。
达尔文在《物种起源》中说：“能生存下来的物种，不一定是最强的，也不一定是最大的，但一定是最能适应改变的。”世界瞬息万变，惟一不变的只有“变”。
哈佛管理学院教授克利斯坦森在新书《创新者的解答》中也大胆预言：当大公司以保守作风，低调地度过科技业低成长的年代，反而将更难存活。市场上真正能博取广大商机的，往往是勇于求变的“破坏性创新”。
但是改变并非易事，需要经过未知的风险，从摸索中历经一段取舍与调适的过程，才能找到再出发的新方向。面对中国市场的迅猛发展，企业要生存，也一定要快速改变。
为了解决企业面临的实际问题，根据我长期在市场实践的经验,2003年我发表了撼动两岸三地的“竞争三阶段进化论”， 这是一套超越全球经济学理论范筹，针对中国市场无可替代的独特性所提炼的新锐营销观点,获得营销界及企业界的高度认可.
或许有些不懂得营销真谛的人会误认为“不与竞争者竞争”是“不竞争”。这是大错特错的!
相反地，它是一种更聪明、更积极、更有效的中国式柔性竞争战略。这种柔性竞争战略尤其适合于中国企业的生存与发展。
和老虎争食的下场
在市场竞争中，传统的营销环境就像一个原始森林，在森林中，有千千万万的动物，弱肉强食、适者生存是自然法则。老虎这个“森林之王”，位居食物链的顶端，稳坐“森林第一品牌”的宝座，小动物要想在森林中活下去，就必须“加入竞争”，冒着生命危险在老虎的地盘上争食（争夺市场份额），但是和老虎争食的下场通常都很惨烈。
就算小动物侥幸活了下来，进入第二阶段“解决竞争”，想吃掉“森林之王”（也就是想灭掉第一品牌，自己取而代之），成功的机会更是微乎其微，所付出的代价将更为惨痛。
怎么办？有没有更高明的方法？当然有！最高明的方法就是我所主张的“不与竞争者竞争”。
但是如何才能做到“不与竞争者竞争”？是不是就放弃了竞争？不是的！
像鲨鱼一样成为“海底之王”
我的观点是，如果没有把握吃掉老虎这个“森林之王”,那就避开森林主战场，到别处发展吧！
离开了陆地，你可以选择“下海”，因为在海里，老虎怕水，吃不到你（少了强大的竞争者），而且海里的食物比陆地更丰富（市场蛋糕更大），只要您的速度够快，还有机会称霸海底，像鲨鱼一样成为“海底之王”（成为细分化市场的第一品牌）;
所以我建议企业，陆地既然已经有了“森林之王”，那就当个称霸海底的“海底之王”，从细分市场寻找“差异化”，用“不与竞争者竞争”战略获得更大的商机，发展壮大。
《蓝海战略》与我的“不与竞争者竞争”观点正好不谋而合
西方世界最新的营销学说《蓝海战略》(Blue Ocean Strategy)与我的“不与竞争者竞争”观点正好不谋而合。
“红海战略”是以竞争为核心，“蓝海战略”则是以差异化为核心。
西方世界会疯狂研究“蓝海战略”，主要是想探索为什么有些公司总是能成功、能开创出”没有竞争者”的市场商机？再一个是对传统营销策略的失望。因为价格竞争和广告战并不是唯一的答案，他们认为能够创造出双赢局面、开创全新市场的企业更值得学习。
如果把市场当作战场，企业领导人就是军队的指挥官，市场竞争就是一场你死我亡的“零和”游戏；所有公司都只能“加入竞争”,试图超越对手，以求占领更大的市场份额；
然而这种流血竞争的结果往往是市场愈来愈狭窄，公司的获利和成长都越来越萎缩。
相对地，“蓝海战略”探索的是尚未开发的市场和消费者内心潜在的需求。回想1900年时，世界上还没有IT业、航空业、通讯业等，而这些在今天已经是举足轻重的产业了。
获利的企业，花费在红海的心力仅有39％，而蓝海则高达61％ ;
根据研究，在企业创始阶段，往往有86％的心力用在“红海战略”，仅有14％用在“蓝海战略”──探索未开发的市场或科技;
到了企业营收显着成长的阶段，则有62％心力用在红海，38％用在蓝海; 最后在企业大幅获利的阶段，往往把更多的心力投注在对未开发领域的探索，此时花费在红海的心力仅有39％，而蓝海则高达61％ ;因此可以看出，企业要取得更大的成功，必须投注更多的心力在探索新领域的“蓝海战略”上。
实现了“蓝海策略”，也等于开创了“不与竞争者竞争”的全新市场
创造蓝海就等于创造品牌。因为当消费者想到星巴克咖啡、太阳马戏团、三星手机时，相关产品的独特品牌价值自然就会浮现在消费者脑海，并把它们和其它竞争者间切割出一道无形的边界。等于实现了“蓝海策略”，也等于开创了“不与竞争者竞争”的全新市场。
没有动物的太阳马戏团
马戏团是一个传统的行业，过去的马戏团是以流动帐篷做为表演场地，以驯兽、动物表演、小丑杂耍、魔术等为表演项目为主，目标消费人群主要是儿童。
1982年,太阳马戏团（Cirque du Soleil）成立之初,他们很清楚的知道他们没有能力与当时的龙头老大玲玲马戏团(Ringling Bros. and Barnum & Bailey)竞争，因此他们采取了“蓝海战略”, 这使得他们成功地走出血腥的红色海洋,开创出全新的蓝海商机。
首先,太阳马戏团取消了动物表演,一方面避免了动物保护团体的抗议浪潮,又大幅降低了企业成本;
然后,他大胆创新,招募了一批体操、游泳、跳水等专业运动员,把他们训练成专业的舞台艺术家;运用绚丽的五彩灯光,华丽的舞台服装,美妙动人的音乐,融合歌舞剧的节目情节,创造了前所未有的感官新体验,使得太阳马戏团完全摆脱了传统马戏团的桎梏, 成为全新型态的“剧场型马戏团”。
太阳马戏团成立20年来,已先后在全球90个城市演出,吸引了4000万名观众,营收甚至已经超过全球马戏团第一品牌玲玲马戏团经营一百年才会达到的水平。
传统马戏团是以提供儿童娱乐为主, 太阳马戏团不是从日益萎缩的马戏团市场去争取市场份额,他也不与市场的龙头老大玲玲马戏团正面冲突,他采取“蓝海战略”, 找到市场缺口,吸引了消费能力更高的消费者---成人,这些人愿意花高于传统马戏团门票的费用,体验前所未有的感官娱乐,因此开创出全新的蓝海商机。
让人人都买得起的瑞士名表
瑞士表给人的感觉一向是名贵、高不可攀,每支动辄数千、数万美元。许多人一生都买不起一块瑞士表。
SWATCH看到瑞士表发展的瓶颈, 因此采取了“蓝海战略”,使得他们成功地走出红色困境,开创出全新的蓝海商机。
SWATCH把品牌定位成时尚与流行,将原来计时的理性功能转化成感性诉求,并将目标消费群定位在年轻消费者。为了让人人都买得起,他们将瑞士表原本多而复杂的零件大幅减少,并简化制程,不用螺丝,改用雷射焊接,成本因此大幅降低。
最后30-100美元之间的定价,不仅让人人都买得起,许多人还同时拥有多块SWATCH手表,甚至全球都有SWATVH手表的收藏家。
原本高高在上的瑞士表,为了突破叫好不叫座的魔咒,采取“蓝海战略”, 在瑞士钟表同业的一片叫骂声中降下身段,吸引消费能力不高的年轻消费者。
这些人花不起数万美元买一块瑞士名表,但他们却花得起30美元买一块又酷又炫的SWATCH手表,同时一买再买, 使得SWATCH成为历史上最畅销的手表,开创出惊人的蓝海商机。
让高尔夫球新手也成为高手
我打高尔夫球十年了，在我认为，高尔夫是所有运动项目中最难入门的,不只是因为他的装备昂贵,还有他对球手的心理素质要求很高。
卡拉威高尔夫球公司（Callaway Golf）在其它同业忙着争夺现有顾客群时,却反其道而行，做了深刻的消费者洞察。
他们发现, 打高尔夫球的人经常半途而废。 这是因为高尔夫球很难学, 击球时全身必须高度协调一致, 才能让小小的高尔夫杆头打到小白球, 必须花很多时间才能掌握到要领。学习的时间少则几个月,多则数年. 因此新手很难享受到个中乐趣, 为了怕打不到球被别人笑话, 因此许多人半途而废.
卡拉威高尔夫球公司运用差异化的策略灵感,研发出大百发球杆（Big Bertha）,这种球杆的杆头较传统球杆大,击中球比较容易, 许多原本不会打球的人有了信心, 都变成忠实顾客; 而原本就会打球的人也因为球技大幅进步而爱不释手,因此一上市就成为高尔夫球具的热门产品,热销至今.
传统的高尔夫球杆沿袭百年来的传统,球友们长年以来默默忍受着用小杆头打球的痛苦, 他们认为高尔夫球本来就不好打, 因此他们只会认为是自己的球技不精,却没有人会去怪罪厂商. 而厂商也从未想到要去开发消费者的未来需求,因此只能采取削价竞争的“红海策略”.
但是卡拉威高尔夫球公司不从有限的市场中去争夺,而是采取“蓝海战略”, 追求还没有被开发的差异化市场，以及还没被创造的消费者需求,因此一举成功,开创出可观的蓝海商机.
成为万众瞩目的焦点
“蓝海战略”和“不与竞争者竞争”战略，核心的运作方法都是“差异为王”。
随着经济的快速发展，各企业技术、人员、信息都具有了很强的公开性、及时性，有新产品上市，也会很快地被模仿。
其余诸如价格、广告、售后服务、包装等方面，也很容易被那些实施跟进策略的企业模仿。因此，各行各业的产品都已经“同质化”，消费者越来越分不清敌我产品之间的区别，这时必须要给消费者一个接受您品牌和产品的理由，让消费者能轻易区别。
最有效区别的方法就是“差异化”。“差异化”的核心价值就是在提炼出其中的“异”，形成自己产品和品牌的个性，并将它转换成攻击对手的一把利器，让消费者一下就能记住您，让您在同业竞争者中“异”军突起。
因为这种差异，先入为主，在消费者中建立了品牌忠诚度，能有效地阻止后来跟进的竞争者。因此，从某种意义上来说，差异化创造市场，有差异才能有市场，才能在强手如林的同行业竞争中立于不败之地。
试想，在一大群斑马之中，如果赫然出现一只高大的蒙古马是幅怎样的景象?肯定是万众瞩目的焦点。
能做到这点，你的企业也就掌握了制胜的法宝！
比萨斜塔从公元1173年建成至今已有八百多年历史，是世界七大建筑奇景之一，每年都吸引上百万观光客造访，似乎不去比萨斜塔就等于没到意大利。
其实和我一样去过欧洲的人都知道，罗马的万神殿更美，但是到罗马万神殿参观的人却不到比萨斜塔的百分之一。为什么?
没有人想过这个问题，但是我从营销的角度认真想过了!
比萨斜塔和万神庙都是著名的古迹，如果把它们看成是竞争的两个文化旅游商品，那么更美的万神殿显然“营销”做得不好，是竞争的失败者。
为什么？道理很简单，因为万神殿不是斜的，它没有比萨斜塔的“差异化”！比萨斜塔成功地做到了“蓝海战略”的“不与竞争者竞争”，所以它才能胜出，成为全球知名的旅游品牌，创造了难以估算的经济效益。
我在国内外无数场合中都讲到一个重要观点：“要评估一个策划案成功不成功，不是看他在中央台砸了多少广告，也不是看请了哪个漂亮的明星当代言人。而是要客观分析，如果去掉中央台广告，如果去掉了包装上的明星，这个策划案还剩下什么？能不能通过自身的差异化运作让产品在终端获胜？如果能，那就是一个可以帮助企业的策划案；如果不能，那只是一个纯粹的‘烧钱计划’。
因为一个好的策划不需要广告支持也能让产品卖火。
产品的“差异化”是企业生存唯一途径
可口可乐居世界品牌的榜首，品牌价值超过700亿美元，比微软还高。很多人都认为可口可乐的成功是因为广告。其实错了。
可口可乐前首席营销官塞尔希奥•齐曼在出版的书中说：“广告已经风光不再，因为今天的广告创意都被做过了头，是为了创意而创意，是为了娱乐效果，是为了获奖，是为了讨好出钱的广告主，但广告唯一带不来的，就是企业最需要的利润！”。
齐曼坚决认为：“必须保证企业花的每一块钱都能增加销量。”美国排行榜上的畅销书《紫牛》（Purple Cow）也大胆地宣布大众广告已死，产品的“差异化”是企业生存唯一途径。
企业没有大小之分，只有“快慢”之分
我还说过：“蓝海战略”可以让“小鱼吃大鱼”。此话怎讲?
虽然我服务过很多海内外大型企业，但我从中国台湾来到祖国发展，心里最想扶持的还是中小企业，因为我很清楚中小企业的实际情况。中小企业不比大企业，资源很有限。虽然有产品的优势，但是在营销的环节常常处于被动的局面,面对市场的动态竞争，经常面临许多想不透的困难，所以虽然一心想把行业做精、做强、做大，但又经常在急躁中犯下错误，杜绝不了短期行为，一再走上弯路。但是在我的字典里，企业没有大小之分，只有快慢之分。
不再是“大鱼吃小鱼”,而是“快鱼吃慢鱼”,甚至可以“小鱼吃大鱼”。
我认为今天的中国市场已经不是一个“大鱼吃小鱼”的时代，而是一个“快鱼吃慢鱼”的时代。
企业的大小与成功机率没有绝对的关系，却取决于高层对新事物的接受速度，以及是否能以最快的速度进入“无人竞争”的差异化市场。
因此，我常常建议企业家要刷新脑袋,要改变传统的营销思维，要懂得运用“蓝海战略”与“不与竞争者竞争”战略，在行业中让自己成为一条快鱼。
只要速度够快、够狠, 就不再是“大鱼吃小鱼”,而是“快鱼吃慢鱼”,甚至可以“小鱼吃大鱼”。
目前,包括美国、韩国、日本、大陆和中国台湾等地的企业及营销界都已大举投入“蓝海战略”的研究之中，他们探索的重点是:如何将“蓝海战略”做本土化的实践?
但是全球专家都公认，这其中，情况最复杂的就是中国市场,因为不管那个国家和地区都没有中国市场来得复杂。
事实上，企业界及营销界会对《蓝海战略》这本书如此重视，正是反映出企业的共同焦虑:《蓝海战略》写得很好，但是如何开创自己的“蓝海”商机？有没有本土化的方法可以实践?有没有案例可以参考？
正当大家还停留在 “探索”阶段,不得其门而入时,我却已经运用“蓝海战略”在中国市场付诸行动,做了一次又一次的成功实践。
许多人问我怎么做到的? 我也无法明确回答，只能“拈花微笑”。
这就像一个人如果没有打过高尔夫，怎能体会出在青山绿水中挥杆的乐趣？一个人如果没有游历过世界,怎能比较出那个城市最美?一个人如果没有吃过正统的法国菜,怎能比较出法国菜的好坏?一个人没喝过正宗的法国波尔多红酒,怎能比较出哪个品牌的红酒最甘醇?
所以一个人想要培养品味,需要的不只是钱,而是要有丰富的生活经验。
而做为一个优秀的策划人,需要的不只是创意,更需要有丰富的海内外经验, 只有具备了丰富的经验,才会具备足够的眼光,才有足够的能力帮助企业。
总结多年来在中国市场多年实践的经验，我曾提炼出许多本土化的“不与竞争者竞争”战略。其中有: 中国武侠小说中的“掌门人”战略；洞察中国民情的“团聚”战略;借用诸葛孔明的“三分天下”战略；反应傍大款现象的“傍上”战略；吸引青春期少女的“文胸 ”战略；引经销商入瓮的“捆商”战略；三秒定江山的“秒杀”战略；黏住消费者的“黏性”战略；从娃娃抓起的“望子成龙”战略；脱离价格战与低档化的“真心 ”战略；在斑马群里跑蒙古马的“返朴归真”战略；开创高档市场的“开涮”战略；创绵绵商机的“联想”战略；开创商务及女性市场的“文化突围”战略 ;开创“非黄脸婆”市场的“风情”战略等。
实践证明，“蓝海战略”及本土化的“不与竞争者竞争”战略就是中国企业“超越竞争”，开创蓝海商机的法门.希望有更多的中国企业通过《蓝海战略本土化实践》的本土化观点获得更大的成功,探索还没有被开发的差异化市场，满足消费者还没有被满足的需求，一举超越竞争,开创“无人竞争”的蓝海商机！
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