经济动荡中的企业管理之道

  2009年06月12日  来源:Fortune China

问:很多企业经济环境景气的时候,为了求生存而采取激烈的成本削减措施,比如大幅裁员。在经济低迷时,企业应该采取什么样的成本策略?

答:不加区别地削减成本,会给企业带来极大风险。例如,决定企业未来成功的各种能力可能被消除,或者使企业缺乏足够的灵活性,以应对和适应不断变化的市场形势。因此,在当前这样不确定的环境下,企业高管应采取快速而可持续的成本管理策略。这种策略在强调降低成本的同时,不以牺牲企业的实力为代价。计划的实施,需依具体情况而定。具体措施包括:控制过度消费需求;合理分配任务,以降低工资采购比例;提高营运资本;消除跨部门裁员;优化成本价值关系。此外,为避免企业因为短期利益而错误削减成本,成本缩减应建立在数据和分析性证据的基础之上,以使公司的可持续性成功成为成本控制的当务之急。

有效的短期成本管理,涉及的不只是财务部门,包括外包在内的新的运营模式也是必需的。在有些情况下,重新评估和改进整个供应链采购组织,也是非常重要的。而在条件合适的情况下,把节省下来的资金用在销售客户服务方面,有可能是把短期盈余转化为长期优势的一个不错的选择。在这个过程中,对那些采取积极的削减开支行动的企业来说,一个挑战是如何能够预计到这些行动的全面后果,以避免在切除脂肪的时候把肌肉也切掉。减少成本的速度和程度,都必须兼顾保留关键的业务能力和未来的价值来源。

另一方面,改善企业运营现金流,是生存战略的一个至关重要的组成部分。现金流的改善,会因不同企业和行业而异,但它们当中也有一些共同的方面值得我们考察:应立即对企业“额外津贴项目(如商务旅行、娱乐活动等)加以严格控制,这不仅可以节约现金,还相当于发出一个重要信号,即财会纪律的重要性大大增加,并显示在整个企业范围内削减成本的决心;充分利用整个组织的协同效益,对企业的对外支出实施更严格的控制,从而最大程度地减少外购投入;减少同信誉不佳的支付人的接触,同时对债务回收更有效率和更有效果的项目进行投资网络成本是对外支出的一个特殊方面,但很多企业却对此没有加以有效的管理。典型的企业中,网络成本通常占收入的 5%。对于信息技术密集型企业(如金融服务机构)来说,这一数字还要更高,因此削减成本的空间也较大。对于这些企业,可以采取短期战略性行动(如将零售商合并,同时更正发票错误),以及作出较长期结构性改进(如自动化和业务外包),并采用更为精妙的定价策略,以便最大限度地增加已有客户的回报率。

问:在不景气时期,企业和个人在消费方面都趋于保守,企业在低迷时期实现增长的核心策略是什么?

答:无论经济是好是坏,以客户为中心都是企业实现增长的关键。客户是所有企业的命脉,在经济动荡时期,客户显得尤其珍贵。与客户建立并保持牢固的关系,是公司能够渡过经济动荡时期的强有力保障,特别是当公司选择了发展战略之后,公司产品服务的复制变得越来越容易,而且费用也越来越低廉,因此竞争性优势变得比以往任何时候都短暂易逝。从银行业到快餐店,竞争对手之间提供的客户体验越来越相似。在这样的环境中,客户关系是不能被商品化的。企业建立并维持牢固的客户关系,始于“明智的目标选择”,即明智地选择客户、方案和市场渠道。在经济不确定时期,企业应将重点放在赢得最佳新客户上,并在现有的客户中建立“钱包份额”。企业还应为其最佳客户制定有针对性的方案及服务─将服务和产品以特殊的方式结合起来。如此一来,便可增加顾客认知价值,同时也可为企业带来更大的利润。除此之外,企业还应利用经济计量模型及其他先进的分析方法,以确保在整个正确媒介组合范围内实现最优投资配置,从而提高营销效果,同时使资源浪费最小化。

除了明智的目标选择外,企业可通过改进销售服务营销业务,减少浪费和降低成本,并使它们更加有效─即所谓“变革机会主义”,这种措施可以使企业变得更加以客户为中心,更符合成本效益要求。例如,销售及客户服务的低成本措施(如在线及自助服务渠道)既可吸引客户,对于企业来说成本也较低。航空公司广泛提供的自动登机手续办理服务(通过在线或自动登机手续服务机办理手续)就是一个极好的例子,这样做既节省了成本,又能令客户满意

那些欲在经济不确定时期获得成功的企业,也应制造业的经验,并精简流程─检查并重建其客户关系管理CRM)程序来提高产出。与此同时,应缩短周转时间及全职员工的参与。一旦这些程序得到重建,公司便可利用现有的企业级软件对其进行自动化处理,以促进销售,并推广最佳措施,减轻那些不能增加价值的机构的负担,提高透明度和加强控制。在一些情况下,如果企业能更进一步,或许就会有所不同:企业可对其 CRM 经营模式进行影响更加深远的变革。例如,通过建立卓越中心,减少或消除冗余部门;或通过外包核心能力工序,使企业将内部资源集中在最具战略性且能增加价值的机构之上。另外一个可大大提高企业 CRM 能力的领域,是消除(或至少是减少)营销销售服务部门之间的推诿,以及这些部门与其他部门之间的推诿。尤其是,企业可通过下列举措获得巨大价值:改进管理销售领导(销售与营销之间)、管理贸易促销(营销、销售和客户之间)、管理采购(营销和采购之间)、实施推销(营销、销售和服务之间)及推出新产品企业内所有主要部门之间)。

企业将以客户为中心的理论付诸实践,依赖于三方面:(1)了解客户。它们具有成功所必需的事实依据,这些依据源于深度的客户细分分析,以及能够将对客户的洞察转变为在产品捆绑销售定价活动策划等方面的有利于决策的独特能力。(2)发展客户。通过渠道变革、以解决方案为导向的销售策略及有效的合作关系,在恰当的时间、恰当的地点接触到恰当的客户,并致力于双向信息交流。实现了市场投资的最大化,就能通过适当的渠道、以适当的信息传播途径向适当的客户推荐适当的产品。(3)提供客户体验。提供持续、高度相关的客户体验,从而履行品牌承诺,建立品牌信誉度客户忠诚度,确保对客户的关注处于企业战略决策制定、流程设计和管理组织设计人才管理的中心地位。

问:随很多公司股价跌至或接近新低,市场上出现了很多收购机会,现在是适合并购的时机吗?

答:的确,对那些资产负债表状况健康且具备良好融资能力的公司来说,今后一两年内可能有机会以较低的价格购买其他的公司。具备收购能力的公司,应该利用这个低价格、低竞争的时机,为未来的发展建立市场领先地位。在经济低迷期间及之后,公司应将并购视为扩大规模和促进增长的途径之一,并应考虑到下列四项关键举措。(1)调整并购战略及筛选法。并购的主要目标应始终能够填补战略缺口。但是,许多公司(特别是那些设有业务开发部门的公司)对并购公司的初步筛选,主要是依据财务基础。与此相反,第一次筛选的标准应是:并购能否满足战略缺口,如地缘、技术产品缺口;另外,通过合并产品线(而非整个公司)和(或)独立部门,是否有助于扩大可能目标的范围。(2)寻找“断层”。“断层”在这里是指绩效较好的公司被整体市场和(或)被同行业中实力较弱的公司拖累的情况。如何找到断层呢?应该找寻那些基本面没有变化的公司,或其价值驱动因素(如顾客增长)的衰退远不及市场估测那样严重的公司。(3)注重协同效益潜力。协同效益的评估,始终是并购活动的组成部分,但在经济低迷时期,即现金流资产负债表对于收购方的决策起到至关重要作用的时期,对于协同效益的获取及时间的把握尤其关键。应将行业可比基准(以决定可能性大小)与并购公司特有的机会(如合并冗余生产设施,以节省同期成本)巧妙结合,以识别和正确量化协同效益潜力。据此,公司可决定行业基准是否符合实际,以及并购标的是否有足够的活力。(4)通过有效执行实现潜力。有效整合公司业务的能力,是实现协同效益的最关键因素。根据我们以往的经验,下述三个步骤可帮助公司成功地进行整合:第一步,建立一支有丰富经验、熟知业务的全职经理参加的整合小组,明确规定整合章程及范围;第二步,确定各项要求,以缩短从政府批准兼并并购公司成为一个整体开始运营的时间;第三步,建立一系列衡量标准,帮助并购企业衡量是否达到了运营和财务目标

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