绩效+荣誉:海尔麦肯锡等的激励经

  2007年11月29日  来源: 数字商业时代 作者:迟冰

  绩效+荣誉

  在海尔共有十多种工资形式。将工资员工工作绩效直接挂钩,切实的贯彻 “多劳多得、少劳少得、不劳不得”的原则。海尔完善的绩效工资制度充分发挥了员工的工作积极性,每一分的努力都会换来相应的质回报。

  用发明者或改革者的名字来命名生产工具工作流程海尔的做法注重员工的充分参与和自我实现,激发了员工的创造性。在公司内部开展各项劳动竞赛、评选劳动竞赛明星、设立海尔奖等一系列奖励荣誉,成为海尔人拼搏向上的巨大动力。

  工作做得好就得到一个洋溢的笑脸,做得不好就发给一个沮丧的哭脸。简单的幼儿园里得红花的小朋友游戏,就可以达到很好的鼓励效果。海尔的笑脸制度,与物质所得无关,但是精神上的愉悦给了员工更大的鼓励;得到哭脸的员工,也会因为面子上挂不住而更加努力工作。

  UP OR OUT

  在美国,麦肯锡咨询公司招聘人员的起薪是较低的,但很多优秀的学生却往往第一选择要去麦肯锡工作。

  麦肯锡激励制度简单而严格。人员的晋升与出局有明确的规定:从一般分析员做起,经过2年左右考核合格升为高级咨询员;再经过2年左右考核升至资深项目经理;此后,通过业绩审核可升为董事

  一个勤奋、有业绩的人在6~7 年里就可以做到麦肯锡董事,享受高薪和优厚的福利待遇。但是在每一个晋升的阶段,如果业绩考核并未达到要求,就要被OUT出局,离开麦肯锡

  简单而明确的晋升制度激励着每一个麦肯锡人员,但是激励不仅仅是正面的,不达标就会被请出局的负激励对每一个员工都一视同仁,在麦肯锡没有谁可以停站。

  看得见的蛋糕

  feedsky公司的邢勃反复向员工灌输观点。希望每一个员工都能将个人发展与公司未来结合起来。

  将一年的目标任务切分到每个月,甚至每周,每一项小任务都与相应的回报承诺相连,在任务完成后立即兑现,并且制定相应的制度,透明执行。这样,公司的每一位员工前面都有一块看得到的蛋糕,只要努力工作就可以得到。而公司也会创造一切条件帮助员工在目标期内完成它们。

  对于80后一代来说,理想和未来的召唤会起作用,但是他们需要实际所得的证明作为努力工作的动力。

  肯定每一分付出

  泰达荷银认为,结果固然重要,但并非唯一要素,很多时候过程的意义甚至更大。作为泰达荷银的当家人,缪钧伟花了很多时间研究激励问题。他不断将客户的正面反馈传达给员工,增强他们的工作成就感。2006年公司还评选了8个A级员工,颁发足金奖章。在泰达荷银5周年庆典上,公司专门为那些服务满5 周年的15个同事组织了感谢仪式,并给予质的奖励。

  对于那些因为种种原因离开的员工,公司会送他们一个特殊的礼物——琉璃做的“峰回路转模型,恭喜他有了新的方向,这种宽容的态度令不少人感动。

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