2009.08.17　　来源：管理者CLUP

与资本共舞让俞敏洪失去了做老师的优雅与从容，这是俞敏洪的近忧；而新东方管理层及其投资者的远虑则在于如何突破未来运营模式的迷雾。

具有长期发展潜力的企业应该满足三个条件：

1. 足够大的市场：新东方所在的英语培训市场总规模将近500亿，如果未来新东方介入其他学科的学习辅导，市场总规模可能超过1000亿。这个市场不算大，但也不算小，足以容纳一两家百亿级的大型公司。

2. 领先的市场地位：根据“丛林法则”，一棵高度超过同类的植物将获得更多的阳光，因而成长的更快。新东方的领先地位明显，足以吸引优秀人才和教育资源，具备继续领先的基础。

3. 经过验证的商业模式和运营模式：这正是我的顾虑所在。

新东方今天的成功是5至10年前商业模式创新的结果；而在今天的新东方身上，我们暂时还看不到足以支撑其未来5至10年成长的新模式。

到目前为止，新东方立足于英语考试市场。这一市场的边界很清晰，客户价值也容易定义(比如原来你托福只考560，现在新东方帮你提高到600，甚至是640)，而且但凡想出国的人经济上都还算宽裕。后来，新东方进入中小学以及幼儿英语教育，虽说不如留学英语市场那样清晰，也有足够的规模和潜力。

现在，遵照华尔街的“意旨”，新东方必须保持每年30%以上的成长；问题是，新东方的新市场在哪？凭借俞敏洪的责任感，新东方一定会进入中小学的同步辅导、成人教育、素质教育等领域。可是，这些市场中没有一件事具有应试英语那样的市场魅力：客户群不容易划分，客户价值难以衡量，最重要的是客户的经济动机不如出国留学那么强烈。

使问题雪上加霜的是，新东方的快速扩张已经极大地稀释了原有的“大师”级教学资源，因而学生满意度出现了下降的苗头。

或许，俞敏洪应该尝试“一进一退”的对策：

先说“退”。本质上来说，企业的品牌是由优质服务及其所形成的客户口碑支撑着的，但是现在新东方的品牌影响力在很大程度上是与俞敏洪个人联系在一起的。如果俞敏洪不小心说一些蠢话或者做出一些不理智的事情，新东方的品牌就会受到很大的伤害。因此，俞敏洪应该后退一步。

实质上，退是为了进。俞敏洪退下来要研究新东方的商业模式和运营模式。从商业模式的角度来看，尽管新东方未来进入的教育市场边界及其客户价值不容易衡量，但是新东方的定位和盈利方式不需要做出重要的调整；即便未来结合课堂教学与网络学习，新东方的盈利方式也不需要做出根本性的调整。

因此，俞敏洪应该重点关注的是新东方的运营模式，也就是提供客户价值的途径和方法。参照其他品牌连锁企业的经验，新东方的新运营模式应该具备这样的特点：简单的前台、复杂的后台。

前台必须足够的简单，才适于快速复制，支持业务快速拓展；同时，教学界面只有足够简单，才能降低对教师的专业素质要求。

简单的前台：以后，500人的大班培训将逐渐减少，取而代之的将是小班授课甚至是一对一辅导，这时，新东方所擅长的“批量生产”模式就行不通了。俞敏洪说新东方正在培养一大批“大师”级的教师。对此我不敢苟同。这个世界上最缺的就是雷锋和天才，培养“大师”的成本是极其高昂的，而且还不一定能成功。

或许，新东方可以从另外一个方向来考虑：针对未来越来越小的上课班级，将教学的前端界面尽量简化，简化到小沈阳这样的演员都可以担当讲课教师。

让演员“冒充”教师，不是一句玩笑话，在美国是有先例的。相对于科班出身的教师，这些接受过专业表演训练的演员教师能够营造更好的学习氛围，更能调动学生的兴趣和积极性。他们只需要完成现场教学任务就行，如果10%的学生有难点需要答疑，他们可以把学生引导到后台的专业教师那里。也就是说，少数“大师”级的专业教师可以在后台为学生答疑解惑甚至是一对一的辅导。

无论针对大班还是小班教学，新东方都可以将学生所需要的知识切成“片”，然后将学生的各类需求组合成一系列的课件“积木块”。每位教师只需要掌握自己所熟悉的“积木块”就可以。在教学过程中，学生得到的是针对其个性化需求的“积木块”组合，而这个组合来自于多个教师的搭配，而不是少数全才的“大师”。这样，新东方就可以摆脱对“大师”级教师的依赖。咨询公司和律师事务所之所以无法做大，就是受制于“大师”级人物的稀缺；幸好，英语和课程辅导并非像企业管理或者诉讼案件那样复杂，因而在技术上是可行的。

以后，现职英语老师、外企职员甚至是外国友人都可能成为新东方教育资源网的一分子，他们只需要通过新东方的“积木块”认证，就可以利用业余时间，为学生提供专业水准的英语辅导。比如有人只擅长于教授英语完成时和过去分词，有人只乐于带领学生练习口语，他们都有机会在新东方的平台上获得业务机会。在Web2.0时代，许多人将能够脱离企业围墙的束缚，他们可以在任何平台上发挥自己的才智。

这样的分工协作模式，在制造业中早就是稀松平常的事情了。你去问问联想或者戴尔，他们会滔滔不绝地告诉你，这叫“大批量定制”。

复杂的后台：为了管理成百上千的学生需求，新东方需要一个足够复杂的后台来进行管理教学资源。目前，这样的后台管理方法已经成熟，借助标准化和信息化技术，企业可以显著地减低管理的复杂性。Thomas Learning在北美几年前就已经这样做了。

俞敏洪说新东方在两年前就开始后台知识管理系统的建设了。如果是这样，新东方的股东和投资者就无需上面说的这些“远虑”了，剩下的“近忧”就留给俞敏洪个人处理吧。我们相信历经风浪的俞敏洪具有足够的智慧应对挑战。

　　2009.08.17　　来源：管理者CLUP

与资本共舞让俞敏洪失去了做老师的优雅与从容，这是俞敏洪的近忧；而新东方管理层及其投资者的远虑则在于如何突破未来运营模式的迷雾。

具有长期发展潜力的企业应该满足三个条件：

1. 足够大的市场：新东方所在的英语培训市场总规模将近500亿，如果未来新东方介入其他学科的学习辅导，市场总规模可能超过1000亿。这个市场不算大，但也不算小，足以容纳一两家百亿级的大型公司。

2. 领先的市场地位：根据“丛林法则”，一棵高度超过同类的植物将获得更多的阳光，因而成长的更快。新东方的领先地位明显，足以吸引优秀人才和教育资源，具备继续领先的基础。

3. 经过验证的商业模式和运营模式：这正是我的顾虑所在。

新东方今天的成功是5至10年前商业模式创新的结果；而在今天的新东方身上，我们暂时还看不到足以支撑其未来5至10年成长的新模式。

到目前为止，新东方立足于英语考试市场。这一市场的边界很清晰，客户价值也容易定义(比如原来你托福只考560，现在新东方帮你提高到600，甚至是640)，而且但凡想出国的人经济上都还算宽裕。后来，新东方进入中小学以及幼儿英语教育，虽说不如留学英语市场那样清晰，也有足够的规模和潜力。

现在，遵照华尔街的“意旨”，新东方必须保持每年30%以上的成长；问题是，新东方的新市场在哪？凭借俞敏洪的责任感，新东方一定会进入中小学的同步辅导、成人教育、素质教育等领域。可是，这些市场中没有一件事具有应试英语那样的市场魅力：客户群不容易划分，客户价值难以衡量，最重要的是客户的经济动机不如出国留学那么强烈。

使问题雪上加霜的是，新东方的快速扩张已经极大地稀释了原有的“大师”级教学资源，因而学生满意度出现了下降的苗头。

或许，俞敏洪应该尝试“一进一退”的对策：

先说“退”。本质上来说，企业的品牌是由优质服务及其所形成的客户口碑支撑着的，但是现在新东方的品牌影响力在很大程度上是与俞敏洪个人联系在一起的。如果俞敏洪不小心说一些蠢话或者做出一些不理智的事情，新东方的品牌就会受到很大的伤害。因此，俞敏洪应该后退一步。

实质上，退是为了进。俞敏洪退下来要研究新东方的商业模式和运营模式。从商业模式的角度来看，尽管新东方未来进入的教育市场边界及其客户价值不容易衡量，但是新东方的定位和盈利方式不需要做出重要的调整；即便未来结合课堂教学与网络学习，新东方的盈利方式也不需要做出根本性的调整。

因此，俞敏洪应该重点关注的是新东方的运营模式，也就是提供客户价值的途径和方法。参照其他品牌连锁企业的经验，新东方的新运营模式应该具备这样的特点：简单的前台、复杂的后台。

前台必须足够的简单，才适于快速复制，支持业务快速拓展；同时，教学界面只有足够简单，才能降低对教师的专业素质要求。

简单的前台：以后，500人的大班培训将逐渐减少，取而代之的将是小班授课甚至是一对一辅导，这时，新东方所擅长的“批量生产”模式就行不通了。俞敏洪说新东方正在培养一大批“大师”级的教师。对此我不敢苟同。这个世界上最缺的就是雷锋和天才，培养“大师”的成本是极其高昂的，而且还不一定能成功。

或许，新东方可以从另外一个方向来考虑：针对未来越来越小的上课班级，将教学的前端界面尽量简化，简化到小沈阳这样的演员都可以担当讲课教师。

让演员“冒充”教师，不是一句玩笑话，在美国是有先例的。相对于科班出身的教师，这些接受过专业表演训练的演员教师能够营造更好的学习氛围，更能调动学生的兴趣和积极性。他们只需要完成现场教学任务就行，如果10%的学生有难点需要答疑，他们可以把学生引导到后台的专业教师那里。也就是说，少数“大师”级的专业教师可以在后台为学生答疑解惑甚至是一对一的辅导。

无论针对大班还是小班教学，新东方都可以将学生所需要的知识切成“片”，然后将学生的各类需求组合成一系列的课件“积木块”。每位教师只需要掌握自己所熟悉的“积木块”就可以。在教学过程中，学生得到的是针对其个性化需求的“积木块”组合，而这个组合来自于多个教师的搭配，而不是少数全才的“大师”。这样，新东方就可以摆脱对“大师”级教师的依赖。咨询公司和律师事务所之所以无法做大，就是受制于“大师”级人物的稀缺；幸好，英语和课程辅导并非像企业管理或者诉讼案件那样复杂，因而在技术上是可行的。

以后，现职英语老师、外企职员甚至是外国友人都可能成为新东方教育资源网的一分子，他们只需要通过新东方的“积木块”认证，就可以利用业余时间，为学生提供专业水准的英语辅导。比如有人只擅长于教授英语完成时和过去分词，有人只乐于带领学生练习口语，他们都有机会在新东方的平台上获得业务机会。在Web2.0时代，许多人将能够脱离企业围墙的束缚，他们可以在任何平台上发挥自己的才智。

这样的分工协作模式，在制造业中早就是稀松平常的事情了。你去问问联想或者戴尔，他们会滔滔不绝地告诉你，这叫“大批量定制”。

复杂的后台：为了管理成百上千的学生需求，新东方需要一个足够复杂的后台来进行管理教学资源。目前，这样的后台管理方法已经成熟，借助标准化和信息化技术，企业可以显著地减低管理的复杂性。Thomas Learning在北美几年前就已经这样做了。

俞敏洪说新东方在两年前就开始后台知识管理系统的建设了。如果是这样，新东方的股东和投资者就无需上面说的这些“远虑”了，剩下的“近忧”就留给俞敏洪个人处理吧。我们相信历经风浪的俞敏洪具有足够的智慧应对挑战。