“铁公鸡”不下蛋――回报源于有效的培训

——培训是最好的投资

西方管理认为,要达到最优的绩效,还必须注重员工的培养教育,现代管理是主动开发型的人事管理模式。在这种认识当中,人才被看作是一种资本,要想由此而获得收益领导层就需要注重人力资源方面的投资。“松下电器是制造人才的公司,兼做电器生意。”松下这样看待他的事业。松下集团的成功,不是做生意、卖电器的成功,而首先是用人策略、管人方法、育人理念的成功。松下将培养人才看作公司的首要任务,这是他能够取得成功的关键因素。但松下也认识到,人才不是凭空造出来的,它需要公司进行培养,需要有很高的资金投入。韦尔奇对此也深有体会,他说:“我在对员工的评估上花了很多精力,在对员工的培训上,也没少费心机。通用电器经常进行各种培训,让员工不断进行技术更新,和公司一起成长。要做到这些,是一个巨大的挑战”。韦尔奇非常重视员工的培训。在位期间,他常亲自到员工培训现场去,每个月平均有12-15次,每次差不多都要呆5-6个小时。韦尔奇认为,企业应当为企业成员创造更好的培训、教育手段和机会。企业可以通过各种各样的培训方法,比如室外培训、工作扩大化、丰富化等方法来提高员工的素质

惠普公司同样也重视职工培训。该公司重视职工培训可谓是不惜工本,仅在1980年,公司内部就举办过学制、内容、形式不同的各种训练班1700多个,其中万多职工中有万名参加了各类培训。训练班有长有短,有业余也有脱产,有工程性的也有管理性的。受训对象从工人总经理,各种人员都有。训练方式有讲课、讨论、电影、录相、计算机模拟案例分析、技巧实习、自学考核,直至师徒传授。除本身训练计划外,员工还被派送到有关大学进行带薪脱产进修或选修有关课程公司为其报销路费,还发给住宿津贴。受训人员虽然由公司资助受训,但却不对公司承担义务,学完后留去自便,公司并不干预

微软公司在培训员工方面则别出心裁,他们采用了一种“边学边做”的培训方式。新员工进入公司后,每做完一项工作,都会有最好的专家来检查,并告诉他们怎样编程是对的,怎样处理会更好一些,这样“新鲜人”就会在边干边学和不断纠正错误的过程中受到良好的训练。微软允许新雇员犯错,训练他们从错误中学习,积累经验,在实践中迅速成长为技术骨干。员工如同“璞玉”,微软愿意承担雕琢的工作。

——培训以发展为指向

当然,在绩效管理中,培训不单指对员工进行训练、教育等,它还包括了另一层意思,即公司要帮助员工对其事业发展做一个长期规划。这个职业规划有三方面重点:一是帮助员工认清职业发展方向,主要指在确定员工的职业性向与其所掌握的基本技能后,企业要通过与员工之间的交流与沟通,为员工提供与其相适应的职业方向。二是为员工设计良性发展的职业通路。员工的发展在很大程度上依赖于企业合理的职业管理。企业首先要为员工创造一个能够施展才华、实现自我价值的舞台,同时善于引导,让员工在企业中能够找到一条发展道路,把全部身心融入到企业的发展中,奉献全部智慧。三是建立以职业发展为导向的工作绩效评价。对于员工而言,很少有哪种需求能够比实现自己的梦想、充分发挥才能,取得与他们的能力相称的成就这种需求更为强烈。那些未能满足员工这方面需求的企业,往往会失去它们最优秀的员工,也容易导致员工越来越激愤,越来越不满,献身精神也越来越差。

美国人阿里·德赫斯《长寿公司》一书中提出要把企业作为生命体看待。德赫斯逻辑是这样的:一个公司是个生命体,生命体才会学习,具有学习能力的公司才可能长寿。因此,培训应贯穿员工工作的始终,它是组织维持高度工作力所必须投入的一项活动。组织在实施人力资源发展与培训时,不论是基层人员还是管理人员,首先应明确认识人力资源发展与培训的目的,确实把握重点,以避免不必要的浪费。我们进行培训的目的是扩展员工的能力,提高其知识技能和面对问题解决问题的能力,培养健全的人格,提升员工的信念价值观等,而非约束员工的行为。我们还应该牢记,培训是一个员工与领导、员工与员工之间充分交流的过程,其结果的好坏取决于领导的重视程度和员工的参与程度。只有在充分沟通、广泛参与基础上的培训才是最有效的。

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