不可低估转型风险

  在我国第二阶段的企业转型中,就有过太多的教训。1998年股市热炒计算机行业,大量家电企业涌入计算机行业,至今却很少有成功者;1999年流行炒作生工程产业,近100家上市公司进入生物产业,大多数也是败阵而归;2000年是网络热,上市公司千军万马杀入网络,这就无疑蕴含了巨大的风险。而这千军万马过独木桥的趋势如今依旧在某些行业上演着。以汽车业为例,据统计:2003年涉足汽车业的企业就多得数不胜数,格林柯尔波导美的奥克斯五粮液比亚迪等等。正确地估计新兴产业进入壁垒及其高度,是产业转型中的又一重要问题。特别是当你进入一个全新的产业,而这个产业与你原来的业务没有任何关联的时候,技术壁垒信息知识壁垒人力资源壁垒等都是你必须考虑清楚的。

  总之,企业的转型首先需要企业家决策层有一个清晰的思路,明确自己想要的到底是什么,明确自己有什么优势和劣势,自己能做什么。也就是说企业转型要使从公司愿景发展战略组织结构运营管理模式到人力资源、企业文化等几乎所有重要方面相互匹配地共同实现转变。任何一个环节的不匹配,都将是转型的风险,也有可能带来转型的彻底失败。

点破转折点神话

  有时候,环境或客户需求确实变数很大,以至于战略的连贯性根本发挥不了什么作用,公司的基本定位也不再有效,我把它称之为转折点。英特尔公司前任总裁安迪· 葛罗夫在谈及转折点问题时曾经指出,这个时候特别需要企业反思自己的核心战略。但是,对大多数企业来说,战略转折点发生的概率非常之小。而目前,管理者总在假设,这种转折点无处不在,那种突变性的科技也无所不在。

  换句话说,划时代的变革并不像我们所设想的那么广泛存在。当然,突破性的科技确实存在,而且其威胁性使每个人心有余悸。但是,类似转型和革命之类的词语显然是被滥用了。

  让我们再回过头来看一下互联网。两年前,我们已经读到了众多把互联网称为划时代科技的新闻,还有一个接一个的行业要准备转型消息。现在,猜猜情况怎样了?其实对价值链上的任何一个环节来说,互联网都算不上是一种突破性的技术。在许许多多的企业案例里,我们都可以看到,互联网实际上是对传统技术的一个补充;我们还可以看到,那些在互联网事业上取得了成就的公司,都是采用这种技术来作为其已有战略的调节手段。

  为了成功,组织必须有一个强有力的领导者,他很乐意做出选择,也很乐意进行权衡取舍。在优良战略和强势领导者之间,存在着惊人的相关关系。

  这并不是说,领导者必须发明战略。从某种程度上来说,在任何组织内,总会有根本性的创新之举,有某个人出来探索前无古人的新行动。某些领导者确实很擅长于此,然而,这种能力并不具有普遍性。对一般领导来说,更关键的工作还是下达命令和协调关系,以保证能在这个位置上呆长一点儿时间。

  但是,领导者必须担任战略权衡的裁决者。在任何组织中,每天都会有成千上万的想法蜂拥而至,如员工建议、客户要求以及供应商推销等。而所有这些输入的信息,99%都和组织战略协调。领导者应该知道,就战略本身而言,坚持一个清晰而持续不变的方向,能激发出员工的紧迫感和发展意识

   战略通常是被视为某种神秘的远景,似乎是只有公司高层人才知道的东西。可惜,这亵渎了战略的最基本目的,因为战略的基本目的,是获悉每日发生在企业中的数以千计的事情中的每一件,而且,还要确保这些事情都被整合到了同一个基本经营方向之下。

  也许有人会提出异议,说在新千年里,各种变革和新信息扑面而来,竞争本身就会导致这种破坏性的竞争形态。但事实并非如此。几乎在所有的行业里面,都存在有战略差异的大量机会。经济中不确定的因素越多,事实上企业的发展机会也越大。如果管理者都能从正确的角度来思考战略,有时坚持,有时放弃,那么,就会衍生出更积极的竞争态势。

  由此,我们可以知道:适时的放弃也是一种美。

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