以变应变——奶酪与老鼠

  信息时代是个多样化的时代,各种因素变数都很大,如果只想以一种一成不变的态度来解决多元化的问题,其结局是可想而知的。而管理及生活中都是如此,就象这个小故事的老鼠一样。

小老鼠“嗅嗅”、“匆匆”和小人“哼哼”、“唧唧”住在一个很大的迷宫里。每天他们都要穿上运动服、跑鞋,到处寻找食物。历经千辛万苦后,他们终于在黑暗的迷宫一角找到了像一座山似的美味可口、黄金一般的奶酪。

  面对充足而奇妙的食物,小老鼠“哼哼”、“唧唧”高兴坏了,他们甚至在墙上写下“拥有奶酪,就拥有幸福”的格言。他们每天沉浸在美好生活的幸福之中,不再像从前到处为食物奔波。而小老鼠“嗅嗅”和“匆匆”有一个好习惯,每次吃奶酪前都要看看周围的情况有没有变化,然后才去享用美味的奶酪。

  终于有一天,奶酪被吃完了。小老鼠们由于每次都留心奶酪的变化,因此心里早就有数了。当他们发现奶酪快吃完了,马上就出发去寻找新的食物。很快,在迷宫的另一处,“嗅嗅”和“匆匆”按平常的时间来吃奶酪,一个残酷的事实摆在他们的面前:奶酪不见了。“谁动了我的奶酪?”不能接受现实的“哼哼”声嘶力竭地喊着,而“唧唧”则站在那不停地摇头。

  它们无法理解成为事实。面对空空的奶酪站,他们选择了等待。“唧唧”明白等不是办法,奶酪没有了这个事实,生活也应该有一些变化了。于是乎,他找出运动服、跑鞋,再次踏上寻找奶酪之路。由于长期沉浸在美好生活中,它花费了很大的力气和时间才找回当初的感觉,并最后在黑暗的迷宫里找到了新的奶酪源,又见到了正在品尝新鲜奶酪的小老鼠们。从此,小人“唧唧”也学会了像小老鼠要样随时做好准备,因为他明白了:奶酪总有吃完的一天。

  而“哼哼”却不知道去哪了?谁也不知道,可能已经出发,可能还在等待。大家都知道,“哼哼”除了自己行动起来,谁也帮不上他。

反思

  这个故事告诉我们一个深刻的道理:必须以变应变

  据说,微软战略规划只覆盖18个月。因此有人说,战略已经失去了意义。其实,并不是战略失去了意义,而是“死”战略失去了意义。

  今天,只有适应变化的战略,通过在目标与环境、实力之间进行匹配,才能够帮助企业赢得未来。

  在当今瞬息万变的环境里,企业应该采取主动态度预测未来,影响变化,而不仅是被动地对变化做出反应。企业只有在变化中不断调整发展战略,保持健康的发展活力,并将这种活力转变成惯性,通过有效的战略不断表达出来,才能获得并持续强化竞争优势,构筑企业的成功。

  索尼一直被理论界认为是独特的战略赢得了独特的胜利,尤其是在日本的公司大多匍匐在效率面的竞争而不能突围的时候,索尼的经验更加难能可贵。它的胜利在于它有独特的战略:针对不同顾客生产不同的电子产品然后高价销售,并用独特的方法进行市场营销,强调产品技术的原创性。

  战略从来都不是静态的,因为市场是变化,一种战略不可能保持一个静态企业的持续胜利吗?这个公司必须进行持续的、新的定位,以保持自己永久的战略差异性,这才是企业获得胜利的根本。

  索尼的战略已经遇到了挑战,它的战略已经开始模糊,这是因为在很多领域内它与其他很多公司已经没有什么两样,并且有很多公司已经超过索尼,索尼是进行重新战略定位的时候了。索尼在几十年前率先从日本大公司杂货铺式的经营模式中突围,获得了几十年的胜利,面对新的竞争必须进行新的产业取舍和原有产业的突破,也就是说必须进行新的战略定位,任何的修修补补都没有用。因为从现在看,索尼实际上在众多对手的围攻下掉进了效率面竞争的陷阱,在这样的环境中索尼是没有任何优势的,因为它的成本是最大障碍。

  索尼的战略优势的衰退给信息时代的全球竞争提供了五点启示:

  第一是市场已经转变为“不间歇化的市场”

  第二是永远的有活力的新产品 

  第三永远的低成本

  第四最快的速度

  第五品牌营销是持续的沟通流,而不是想起来就有,忘记就没有的散打战役

  绞刑架的故事:为什么有些公司成功,有些公司失败?

  有两个小偷正在路上,突然看到前面围了许多人,这正是偷的好时机。两个小偷上去,却发现这里举行的是绞刑,被绞死的人犯的正是偷窃罪。两个小偷感到害怕了,其中一个说,要是世上没有绞刑架多好。另一个想了想回答道,要是没有绞刑架的话,所有的人不都成了小偷吗?

  这个故事提出了市场选择公司的淘汰机制:如果没有了绞刑架,那么所有的公司不都一样了吗?绞刑架威胁和淘汰着一批又一批的公司,这才有成功者。所以,每一个层次的成功者,都对应着相应层次的绞刑架。

  绞刑架就是我们常说的“战略瓶颈”,事实上,如果我们从长期的角度看,成功的企业就是从一个又一个绞刑架机制下的“战略瓶颈”中走出来的。

  海尔的成就是有目共睹的,那它是怎样实施“走出去”战略呢?

  随着市场开拓新产品开发两大要素对促进企业发展作用日益突出,市场竞争的重点已由原来的成本竞争价格竞争)转移到服务竞争非价格竞争),服务竞争的关键在于服务流程的创新能力

  海尔分析了国际形势:随着网络时代的到来,为增强企业的竞争力,国际大型跨国企业纷纷开始由纯粹制造业服务业转型。海尔首席执行官张瑞敏敏锐地察觉到未来企业的发展方向:网络时代,客户满意度企业经营的第一要素,而服务型企业则是赢得客户满意度的最佳模式。于是,他鉴国外最新经营观念,提出“业务流程再造”,使海尔迅速地向服务转型,在海尔内部爆发一场新的革命。

  全新概念的“海尔服务”,既不是单纯的服务,也不是单纯的产品,而是服务与产品的整合,海尔向顾客提供的“海尔服务”,就是通过海尔人和海尔产品为顾客提供零距离和满意最大化的优势服务。

  市场是千变万化的,顾客的需求也各有差异。海尔服务贵在“创造市场”。比如,日本是个家电强国,连LG这样的韩国企业都打不进去,但海尔通过市场深入调查,发现日本的单身女性很多,她们大都单人自己住公寓海尔就专门开发了单人洗衣机产品,在日本市场很走俏。海尔在开发中东市场时发现,10口人的家庭多,于是适时推出9公斤大容量洗衣机,500升大容量冰箱,电视机也加入特殊功能,增加阿语屏幕显示,以满足个性化需求。

  “个性化”说白了就是有特色,中国建设有中国特色的社会主义不就突出在“特”上吗?对于一个组织或者团队来说这是在前进的道路上不得不重视的一件事情。

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