家电三强那些事儿

  国内家电业是一个充分竞争行业,家电企业的业绩主要由其销售规模决定,谁的市场份额大,就意味着谁打倒了对手,在竞争中胜出。自2005年起,为了增强实力,白电巨头们纷纷开始并购整合美的通过收购荣事达、华凌和小天鹅,已经形成了“美的系”;海信通过收购科龙,也形成了“海信系”;2009年八月,A股上市公司青岛海尔控股香港上市公司海尔电器整合了白电业务。随着一轮行业整合的完成,市场的“蛋糕”已集中在几个寡头手中。来自奥维咨询的数据显示,2009年前八个月,在国内的冰箱、洗衣机、空调市场,海尔系销售额占20.2%,美的系占13.8%,海信系占8.4%。未来,“白电三强”海尔、美的、海信,将是下一轮竞争的主角。

  随着三个集团旗下上市公司2009年三季报的发布,“白电三强”未来的发展再次引起了市场关注。海尔的老大宝座是否稳固?不甘心当“老二”的美的靠什么发力?电视业的“老大”海信怎么做白电?白电行业的“三国演义”注定会成为一场绝世好戏,本刊选取了几个方面,将三个“参赛选手”的状况做一个简单的比较。

“白电三强”大比拼

  海尔、美的、海信家电三强形成后,就忙起了各自的业务。当海尔发现老大的位置被动摇后,张瑞敏开始了他的“转型服务”;美的则加快了在白电行业扩张的脚步,在洗衣机市场,美的已经对海尔的地位构成了一定威胁;海信则利用房地产业务来增加现金流

  海尔:“老大”要转型

  2004年,海尔集团进入“千亿”俱乐部,销售额达1016亿元。然而,2008年,海尔集团的销售额是1220亿元,年增长率只5%,而美的近几年的增长率却达到30%,后来者如此来势汹汹,作为“老大”的海尔多少有些汗颜。

  面对近些年来企业的“低增长”,海尔掌门人张瑞敏的忧患意识一直很强,不断地领导海尔改变,希望找到合适的突破口。从张瑞敏的一系列行为似乎可以看出,他眼中的企业核心竞争力不在于所谓的“核心技术”,而在企业的经营模式商业模式上。从上世纪90年代起,张瑞敏不断改进海尔的管理,从“日清日毕”的改革,到“人单合一”模式,再到2007年开始实施的“1000日流程再造”。

  2009年,张瑞敏又想改变海尔商业模式,提出要从制造业“转型服务”。他提出,海尔要实现“零库存”,根据用户需求提供定制化服务。海尔还将大部分制造业务外包,在品牌渠道上获取高额利润家电业研究专家罗清启对《新财经》记者解释:“‘转型服务’会丰富消费者的选择。比如,消费者去选冰箱,看了几十种产品都不满意。海尔就去了解消费者的需求,根据需求下单制造。厂家很难去维系那么长的产品线,不可能造2000个产品等着消费者,所以要定制。”

  为了“转型服务”,张瑞敏的“管理改革”主要针对供应链和渠道。2009年年中,张瑞敏在演讲中说,中国家电企业库存周转天数平均是64天,海尔在“1000日流程再造”前是32天,而改造之后是3天。海尔渠道力量也非常强大,它的自建渠道和服务网点已经从城市蔓延到乡镇,甚至一些村子。早在2003年,海尔集团就通过境外子公司在上海成立了全资日日顺(上海)营销策划有限公司,重点从事海尔三、四级市场业务。目前,“日日顺”的门店超过5000家,2008年营收150亿元,比海尔通过国美、苏宁两家专业连锁渠道创造的营收总和还多。张瑞敏自信地表示,海尔是中国“家电下乡政策中,获得最大市场份额企业。当然,改革也有副作用,在每一次管理变革之后,人事也会发生剧烈变动。2007年,在“1000日流程再造”中,张瑞敏调整了部门,将旗下的6大集团变为7大支持中心,一口气任命了十多个副总裁,2008年底,又罢免了6个副总裁。频繁的部门调整和人事变动,让不少海尔员工都有点“晕”,搞不清集团有多少个部门,哪一位副总裁负责什么。

  无论海尔的商业模式经营模式怎么改革,有一点很难改变——在海尔的19个产品领域中,在市场上有绝对优势的只有冰箱和洗衣机,这两种产品的市场份额目前都排名第一。然而,冰箱和洗衣机市场都是传统的“红海”,作为耐用消费品,这两种产品的销售量很难再有“井喷”式增长,即使你造得再多,管理水平再高,也没那么多需求。以洗衣机为例,据家电协会统计,2009年1~7月,国内洗衣机总销量为1372万台,与2008年同期相比还下降了1.2%。

  与有限的消费能力相对的,则是不停扩大的产能,2009年10月,美的旗下的小天鹅发布公告称,公司即将投产的新工业园2010年产能将达800万台,美的系洗衣机总产能将突破1000万台,而海尔的产能规模则高达1300万台。在这小小的市场中,海尔、小天鹅、荣事达等品牌短兵相接,竞争异常激烈,利润也一再变薄。同时,海尔投入巨资扩展的国际市场也遭遇“寒流”,对此,罗清启认为:“2003年之后人民币就在缓慢升值,海尔国际市场的利润下降很快,量很大但没有利润。因为所有的原材料都依附于货币价格。”

  除了冰箱、洗衣机产品之外,曾经辉煌过一段时间的海尔空调早已被格力、美的抛在后面,2009年销售额再次下滑。相比空调,海尔的电视、电脑手机等等产品则更为弱势,难以给集团贡献真金白银

  “海尔发展到现在遇到了天花板,首先,它面临的问题是如何从国内品牌向国际级企业跨越,难度非常大。其次,海尔的核心技术专利技术都很欠缺,没有原创性的优势产品。”家电业观察家刘步尘对记者说。

  简言之,海尔的供应链渠道以及企业内部的管理改革都进行得有声有色,冰箱和洗衣机的强势地位也很难撼动。但是,以海尔目前的产品线,以及国内外市场的情况来看,海尔的业绩未来能否高速增长,依然难以预料。

  美的红海“突围”

  2009年11月底,美的做了一场促销活动,代号颇为玩味:“三军聚惠,王者归来”,这个代号与美的目前的战略不谋而合。

  相比新闻不断、新概念不断的海尔,美的沉寂得多。美的2008年实现销售额900亿元,直逼海尔。美的的利润也惊人,对比三大白电上市公司2009年三季报,美的以净利润15.51亿元领先青岛海尔9.66亿元与海信电器3.09亿元。美的预计,2009年净利润将达18亿元,同比将上升74%。近年来,不少业内人士也都认为,这个从做电饭煲、电风扇的乡镇企业发展起来的公司已经具备了超越海尔的实力。

  “美的重视技术。”某家电业内人士表示。早在创业之初的上世纪80年代,美的就敢拿出全年销售收入的1/4用于新产品技术引进和开发。上世纪90年代,美的通过并购,进入了空调压缩机行业。现在,美的的空调产业链从上游的电控件到电机、再到压缩机、直至整机,美的可以最大程度地降低成本。2009年前八个月,美的已经超越格力成为第一,空调市场份额达到 23.95%,与海尔在冰箱领域的地位不相上下。然而,由于空调产品的技术升级,变频空调销量高速增长,2009年1~7月,中国市场的变频空调销量比上年同期增长107.9%。美的比别的企业“快半拍”关注变频技术,如今收到了丰厚回报。

  “而且,在所有家电产品中,空调的利润水平是最高的,变频空调更高。”刘步尘说。而且,美的赖以起家的电饭煲、电风扇、电磁炉等等生活小家电的市场份额也大多在三甲之列。“未来,小家电市场的消费增速会比大家电更高,小家电的利润也比某些大家电还要高。”业内人士如此评价。

  通过产品研发控制下游产业链,打造一个市场份额极高、盈利能力较好的产业,再慢慢渗透到相关领域,这就是美的的战略。刘步尘认为:“事实上,美的的核心产品空调、小家电确实比海尔核心产品的盈利能力更好。”

  这几年,美的加速了在白电行业扩张的脚步,已将荣事达和小天鹅这两个洗衣机市场的强势品牌收入囊中,在此次收购之后,甚至有业内人士感叹“洗衣机行业没有什么值得收的品牌了”。收购完成之后,在洗衣机市场,美的已经对海尔的地位构成了一定威胁。

  然而,美的的未来也并非一帆风顺。美的毕竟身处中国家电市场,海尔面临的,缓慢增长的消费与快速扩大的产能之间的矛盾,美的也不可能躲开。对此,刘步尘认为,作为家电行业的龙头企业,海尔也第一个遇到了瓶颈。但是,美的仍然处于快速增长期,产业架构较好,能够“吃掉”竞争对手市场份额。然而,白电行业未来会如何,美的什么时候会遭遇瓶颈,目前还无法预料。“瓶颈都会有,只是早晚问题。”

  海信房地产助力黑白配

  说到海信,大部分中国人会想到液晶电视,电视的确是海信的优势产业,海信在中国液晶电视市场上连续六年市场份额第一,2009年1~9月份,海信液晶电视市场占有率达16.88%。

  海信很显然不满足于此,一直希望加强自己的白电实力,于是,2005年9月,海信出资9亿元收购了科龙,后者旗下的科龙、容声、康拜恩三大品牌2004 年的冰箱总销量位居全国第一,在空调行业也有一定地位。然而,科龙自2005年以来连年亏损,*ST科龙2005年的业绩被媒体称作“挑战股东心理极限”:36.93亿元的亏损刷新了2005年内地上市公司亏损纪录。直到2009年,科龙的利润才“转正”。无论如何,近年来海信的冰箱业务发展得不错,2009年1~9月,海信系的冰箱市场份额14.2%,排名第二,仅次于海尔。科龙近日发布公告,科龙将向其大股东海信空调非公开发行不超过3.62 亿股A股,以购买海信空调旗下白电资产,该重组计划已被证监会受理。显然,未来,海信会将所有白电资源整合进入科龙。

  “目前海信的主要盈利点还是黑电,主要是液晶电视太强势了。而海信的利润中有一大部分源自房地产,房地产让海信现金流非常好。”一位家电业内人士告诉记者。公开资料显示,海信地产的年度销售收入也达到31.54亿元。“当资金在一个公司的平台上停留时间相对较长的时候,这个公司就有利润了。进一步而言,一个公司能够高效停留资金,就像银行一样,甚至能将资金拿去套利或去做投资。事实上,美的也是朝这个方向去做的,提高占款能力,提升资金周转速度。”罗清启这样说。

从多元化看企业性格

  “多元化”是所有中国家企业不可能回避的问题,而“白电三强”的多元化路途则尤为典型,通过对三家企业多元化战略的透视,大众或许得以窥见,这三家企业各自鲜明的“性格

  海尔:盲目的多元化

  海尔的多元化已经成为很多商学院案例。然而,时至今日,海尔的多元化收到的评价多是:“盲目的多元化”、“与主营业务关联度不高的多元化”,等等。事实上,在利益驱动以及业绩增长的压力之下,海尔在过去几年里持续进入金融IT医药餐饮家居等数个行业,而给消费者留下印象的产品却寥寥无几。反倒是失败案例传播得更为广泛:海尔进军餐饮业的成果是“海尔大嫂子面馆”,如今,大多数面馆已经关门,而这次行动留在历史上的痕迹却近乎于一个黑色幽默:海尔一直希图打造一个有品位的品牌,却把自己的名字和“大嫂子”连在一起。相比之下,海信就聪明得多,在青岛市,最时尚的文化广场就是“海信广场”,奢侈品、潮流人群都集中于此,“海信”品牌的形象也此传播开去。

  “海尔进入这些与白电毫无关系的行业多半是头脑发热,能利用的资源只有自己的品牌,在上下游供应链渠道、人脉关系方面都毫无优势。这些产业大多数成为集团的负担。”一位海尔的离职员工告诉记者。由此看来,海尔确实有些“盲目”。另一种声音则认为,海尔的多元化是张瑞敏向他的偶像——GE韦尔奇学习的结果。

  美的:谨慎的多元化

  谈到多元化,美的一直宣称自己的路线是“多元化下的绝对专业化。”如前文所述,美的的多元化一直在“白电”周围徘徊,“不做风险太大的事”,甚至都没有进入黑电领域。美的创始人何享健也多次表示:“宁可走慢一两步,不能走错半步”、“宁愿少赚一两个亿,也不能乱来,确保做百年老店”、“机会有很多,不是每个机会都是你的,我们就做家电”。“美的的多元化战略也体现了美的的企业文化:谨慎、务实。”刘步尘评价说。

  “中国的白电市场需求很大,在广大农村,白电市场还有非常大的空间。未来美的还将继续咬定白电市场不动摇,所有的收购兼并都将围绕白电业务,把规模做大,把产业做大,让区域布局更合理,这样,我们成为白电龙头成功的把握性才可能更大。”对于未来,何享健如是说。

  海信理性与非理性之间

  尽管海信的地产业务起步很早,业绩不俗,但目前为止,谈到海信的多元化,最引人关注的是对科龙并购

  “实际上,海信的企业文化也很务实,周厚健的风格也是如此。搞技术出身的人一般会比较理性,但是,周厚健也做出了一些非理性的行为,比如说并购科龙。”刘步尘认为,海信的并购是失败的,“科龙完全是一个金玉其外败絮其中的企业。”

  业内普遍公认,自2005年收购科龙起,海信一直在为科龙“输血”,“海信赔进去的钱已经很多了”。然而,海信一直没有放弃科龙。“科龙的企业生态已经破坏了,如今就算海信想卖,恐怕都很难找到买主。”有市场人士如此分析。而罗清启则认为:“海信收购科龙是必然作出的选择。”

  在罗清启看来,“中国是一个城乡二元的国家,不像美国,农村也非常的城市化。因此,中国家电企业必须建立城乡两套渠道。特别是现在,城市消费能力趋近饱和,连城市里的家电连锁业的增长都在放慢,农村市场尤其重要。但是,家电连锁企业出于成本考虑不可能下乡,所以,家电企业在农村必须自建渠道。海尔在这方面就走在所有人前面,海信也看到了农村市场的重要,也要去农村。但是,在农村建立销售网点,如果只专卖一种产品,投入和产出又难以平衡,所以,企业会去丰富自己的产品线海信执意做白电,这是重要的原因。”业内人士评价,科龙节能技术等方面,的确有一些优势。

  海信起步于黑电,较早进入地产行业,地产为其提供了一定的现金流支持;而接手科龙,海信的确有战略上的考虑,但是,整合科龙则付出了相当的代价。总而言之,海信的多元化介于理性与非理性之间。

记者观察

  家电行业的生存规律

  在中国家电行业,缓慢增长的消费和不断扩大的产能之间,永远存在矛盾。一个产业蛋糕只有这么大,你该做什么才能不饿死?有两种方式:第一,抢别人的;第二,造出一个新蛋糕。

  海尔是最早遇到瓶颈企业,最初,张瑞敏尝试了去不同领域找下一个蛋糕,但是没有找到。后来,他又希望通过“转型服务”,让海尔有全新商业模式,造出一只与众不同的新蛋糕。同时,海尔的生存则依靠着利润稀薄的“老本行”,在产品上也没有实质性进步。

  美的稳扎稳打,做好一个产品,接下来再做与已经成功的产业相关联的产业。可以说,美的一直致力于“抢”,先在空调行业、小家电行业;如今,又进入了洗衣机、冰箱等行业抢夺。何享健已经退休,而这套战略应该会持续下去。

  海信拥有长期饭票——房地产,而且,在黑电领域已经稳稳占了一大块。海信的思路也是“抢”,所以,进入了白电行业,前期损失很大,但海信坚定不移。

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