商业模式创新:未来10年的引擎

  2008年,在探讨企业应该选择怎样的过冬方式时,滕斌圣教授研究的主题为“在经济危机下的商业模式韧性”。2009年,国内外经济复苏的迹象日渐显现,“商业模式创新”给希望在复苏期取得领先优势的企业以启迪与思考。商业模式创新在中国的确非常重要,甚至有可能是我们现阶段与未来10年、20年的一个发展引擎。那中国企业应该怎样去进行模式创新

品牌是商业模式的开始

  商业模式的创新基本上要解决回答三大问题。为谁做?做什么?如何做?

  在复苏期怎么样能够取得领先?基本的原则并不改变,首先要审视你的企业,你的商业模式是什么样的商业模式?如果是处于中国和发达国家两个板块之间充当牺牲品的状况,你就必须要转型。比如说我的很多学生做OEM,比如做鞋子的,他们主动跟我讲,一定要做一个品牌,因为他们原来做的鞋没有品牌,一定要在国内创立一个品牌。

  商业模式的创新基本上要解决回答三大问题。为谁做?做什么?如何做?

  举个例子吧,和很多外销产业一样,一家以生产娱乐四轮沙滩车的公司,外销订单突然枯竭。他采取了几个方法,一是反其道而行之,别人是在金融危机的时候做OEM增加自身的生产规模,他却索性不生产,把剩下的很有限的订单外包给别人做,然后主攻工业型ATV。原来是以娱乐为主,现在转变成一家工业型企业。他首先想到的是油田的生意。油田工作人员骑自行车察看采油点,一天下来踩几十公里不安全。现在他向企业推荐自己改装的四轮车——开车去巡视,一天的工作几个小时就能完成。效率增加了,安全性也提高了,很多油田对他改装的四轮车产生了兴趣。只要打开一个缺口就是几百辆车的机会。

  对国外的市场他则采用互补的车型。传统订单下来之后把车型改装一下,与之前相比在试样上是完全与众不同的新产品。然后他把产品旅游点结合,在上海郊区靠近海的地方运作四轮驱动的游乐场——就用自己生产的沙滩车。

美日商业模式比较

  日本把自己的这块行业技术层面挖掘到无与伦比的地步,这就是中国最缺乏的一点。

  我们不妨比较一下美国和日本的模式。美国的模式很清楚,就是技术创新和模式创新两条腿来走路,它的金融创新有一些是技术层面的,但是还有很多金融创新其实是模式层面的,有了这些作为一个基础,包括在互联网领域,在很多传统领域非常非常领先的模式。它的模式创新成功到什么程度?成功很多中国过去10年最成功的企业,它的模式如果要追本溯源的话,都在美国。不管是携程也好,如家也好,分众也好,新浪也好,它的鼻祖基本上全部在美国。

  反观日本,日本的创新基本上都在技术创新层面上。我们的EMBA的同学在早稻田大学听课,跟他们的中小企业交流,一个突出的感受是在日本做企业太满了,发展的空间太小了,因为我们看到太多的例子,都是说两代人几十年守着一个小公司,二三十个人做一个铸件,这个就是给丰田做的,达到世界的水平,但是成长性很有限。从公司老板员工,过的都是很俭朴的生活。甚至早稻田大学的教授说,你要做好一个公司,就是要慢慢做,同时不能过很好的生活,不能开宝马奔驰。随着交流深入以后,大家慢慢真的被日本企业家的精神所折服,他的确过的可能是没有宝马、奔驰的生活,但是他的确把自己的这块行业技术层面挖掘到无与伦比的地步,这个就是中国最缺乏的一点。

  对于我们中国企业家来说,可能还是要在美国和日本模式之间取一个平衡。我们一方面可能做不到日本这种只做技术繁荣模式,但是像美国这样高度平衡的模式,我们也需要一段时间学习。在目前阶段,我个人认为中国可能需要以商业模式创新来拉动,然后到了一定相对平稳的时候,我们可以更多地做技术方面的创新,以技术方面投入为主。我对我们国家的建议就是说,技术立国,自主创新固然重要,但是这个创新里面最好把模式创新加进去,放到一个很高的高度。

商业模式

  新商业模式的特点有几点:个性化营销、订制生产,以社会化供应链管理为基础,形成一种多品种、小批量的新商业模式。

  未来,至少在所谓的后工业化时代,或者建立在信息经济基础上的时代,它的商业模式肯定会发生根本性的变化。这个新的商业模式特点,我们至少能感觉到几点:个性化营销、订制生产,以社会化的供应链管理为基础,形成一种多品种、小批量的新商业模式。

  想做商业模式创新的话,我觉得机会最多的还是在四个领域。

  第一是和全国性的品牌有关的,就是你做出一个产品是真正有品牌效应的,这个品牌能够在全国范围内有价值。中国的人口红利还是未来20年商业发展的巨大推动力,如果不能有一个全国性的品牌,你就不能完全享受到人口红利。

  第二是连锁经营。连锁经营这块,比如说我们长江商学院的学生,无论是海底捞火锅,还是做健康服务类的良子健身等,你最终还是要做成连锁,包括还有做体检类的。把它买下来以后,用连锁方式在全国推开来做,品牌连锁还是一个很大的创新机会。

  第三是互联网。我们这次得奖的企业里面,若干个或者说相当多的都跟互联网有关系,互联网最容易有创意,因为它是虚拟的,它不受固有资源的限制。而且中国互联网领域是相当的领先,我们和发达国家之间基本上是同步的。在别的行业,我们有的落后二三十年,比如医药领域等。但是这个行业我们几乎是同步的,既有想象力,又有潜力,而且能够和世界水平同步的领域进行创新,那机会是最大的。

  最后一个,和规模效应有关的。就是你做了这个创新模式出来以后,要通过做大规模创造更多的价值。比如说忠旺,它就是利用一种规模效应,前面的连锁方式也好,品牌方式也好,就是怎么样把规模效应最大限度地发挥出来。这里面的潜力是巨大的。

案例京东成功转型

  主动转型,先于他人看到趋势,这是在冬天里有志于转型的公司可以考虑的。

  京东商城在未来5到10年内,最有机会挑战国美和苏宁。有人认为淘宝有颠覆苏宁、国美的可能,但我想最大的机会还是京东商城。淘宝单打独斗,量不够;京东既有规模——所有能想到的电器都有,又具有电子商务的天然优势。这家公司原来不是做网站的,是在中关村3C(计算机Computer通讯Communication消费电子产品ConsumerElectronic三类电子产品的简称)和电脑有关的配件,曾经在全国开了20家分店。

  非典期间为了保护员工安全,把店关张,给员工发放足够的矿泉水和方便面,请他们在网上发帖子卖产品,结果发现销量不错,库存也解决了。非典过后,京东便下决心把20家店全部关张,专做网上的3C产品。我调研的时候这些员工都坦言,他们当时完全不理解,实体店这么好为什么转型做网络?他们的CEO解释说,要发挥网上零售模式,必须把所有资源放在一个过程里面做。所以这些年京东很扎实地先做3C,从去年开始在网上卖电器,而且价格远远低于国美和苏宁。

  现在,国美和苏宁已经有专人跟踪京东的网站,当京东的价格低到一定程度,便马上和厂商提出抗议,“不能以这样低的价格给京东商城提供服务。”京东的价格优势很大,对现有体系冲击得太厉害,所以很多厂商不向京东直供,而是让一二级经销商供货,就是为了控制京东的降价幅度,制造一个防洪堤。但如果京东真的能够把规模做大,家电企业是乐见其成的。这也说明了京东转型的成功。然而京东要真正成为网上的国美,第一个挑战是真正理顺和厂商的关系。这家公司主动转型,先于他人看到趋势,我想这是在冬天里有志于转型的公司可以考虑的。

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