“修理”通用

在耐人寻味的自我检讨中,通用汽车GM)正努力摆脱过去低效臃肿的生产线,试图以新面貌示人。

就在1月21日晚间,通用宣布今年将关闭欧宝位于比利时安特卫普的工厂,以进一步缩减成本。据了解,为了应对欧洲市场销量的放缓,欧宝正努力将产能削减20%。

在关闭工厂、精简业务的同时,通用希望重新赢得消费者的信任。去年末播放的一则广告片中,通用董事长惠特克首次走到台前当起了代言人,敦促消费者关注新通用公司。他对观众说道:再给通用一次机会吧。那么,通用能否顺利地脱胎换骨?

要了解通用重组的难度,就要先分析公司“从偶像变为败将”的原因。事实上,通用“熄火”的原因是多方面的。要知道,它一直是底特律最大的公司。

通用的发展带着美国汽车市场的通病。美国虽然屡次遭遇能源危机,但是仍然沉迷于大排量利润车型,对于小排量车型的研发和推进始终没有取得大的突破。

此外,为了拼命维持在美国市场的份额,通用在发展了8个不同品牌、60款令人混淆的车型的情况下,还在不断地增加。

对通用来说,随着品牌繁复而来的,还有过多的经销商。结果,各经销商之间开始互相打起了价格战,而不是与外部品牌竞争销售的下滑使得经销商将两个或多个通用品牌放在一起售卖,进一步模糊了不同款型之间的定位。而为了维持每个经销商的销量,通用甚至抑制了通过互联网接受消费者订单的热情。

事实上,通用的问题还不止于此。它的福利成本太高了,公司需要为每辆汽车支付1600美元的“附加费”——主要包括医疗和养老金。此外,通用每年有87亿美元流入了一线工人的口袋,它直接或间接地提供了近90万个工作岗位

处于如此窘境的公司通常都会缩小生产规模,但紧缩并不是通用可以做出的选择。它的工会协议规定,不管通用的销售或利润情况多么糟糕,如果它要关闭工厂解雇工人,都会面临严厉的惩罚。无论公司是否盈利,都要保持工厂最低80%的运转量。即使生产线停工,通用也必须支付下岗工人的工资与丰厚的医疗及养老金。

在这种情况下,处于多重困境中的通用不得不申请破产重组。在通用汽车首席重组官、咨询公司AlixPartners副主席阿尔·科赫(Al Koch)眼里,“过去20年,通用一直在走下坡路。它既是时代的受害者,也是犯了战略错误的一家企业。”阿尔·科赫是企业重组老手,曾帮助美国连锁零售企业Kmart度过破产保护期。在通用汽车最有价值资产剥离至新公司实体后,阿尔·科赫负责处理剩余资产

破产未必是坏事,长痛不如短痛。” 阿尔·科赫称。于是,在短短四十天内,通用经历了快速的重组行动,“包括破产文件的提交,拟定新的商业计划书,与工会、政府债权人相关利益方进行斡旋等”,公司希望通过大刀阔斧的整合行动,使其臃肿的品牌组合与生产规模趋于合理。

从重组结果看,新通用出售或剥离了部分品牌,只保留别克雪佛兰凯迪拉克GMC四大品牌,将款式削减到30多种。同时,公司关闭了5家美国工厂,裁撤了全球近2万名员工,并削减了 40%的经销商。在整个类似“休克疗法”的过程中,通用将甩掉共计790亿美元债务。在这个基础上,公司计划从现在至2011年推出25个新款式。

阿尔·科赫表示,“从品牌来说,雪佛兰和凯迪拉克的利润可观,别克在中国市场相当成功,此外,别克与GMC(吉姆西)也不需要很大的资本投入。从经销商来看,精简后的经销网络充分考虑了区域客户的分布及每个经销商的平均销量。”

精简的工作还在继续。对瘦身后的新通用来说,尽管历史遗留的成本问题、工作制度公司债务已大多在破产过程中被剥离,但这次史无前例的试验,仍可能留下不少后遗症。

就目前来看,通用作了一系列的努力,但能否起死回生,还取决于消费者是否愿意重新打开钱包。这很可能要等上几年的时间。事实上,在削减工厂和品牌、开发新品、加大宣传的表象下,公司最大的挑战还在于改变固有的思维方式。在罗兰贝格汽车项目负责人沈军看来,通用将重心转移到小排量或者新能源研发,从方向上肯定是对的。但问题是,“整个美国汽车制造业生产结构,高昂的人工和管理成本,才是通用的命门。这些光靠切换生产线是解决不了的。”

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