对于管理者来说，考核是一把管理神器，用好它能起到刺激作用，用不好它，则会伤及无辜，尤其把它当作处罚手段时，更是如此。很多公司做考核，本来想清除杂草，结果连庄稼也一起除了！下面这个案例就很有代表性。
某公司经营业绩不好，想把那些工作努力的人留下，让那些无所事事的人离开，于是把考核结果与工资挂钩，将绩效工资比例普遍上调，干部绩效工资占45%，员工绩效工资占30%，并且把绩效工资改为绩效奖金，然后又将公司每月销售收入目标完成率与每个员工绩效工资挂钩，说这样能体现个人与公司结成命运共同体，激发大家更努力的做出业绩。
谁知这个方案一经公布，立刻引起一片哗然，就连那些平时那些干的好的员工都忿忿不平：“这明显就是要赶我们走嘛！”“叫绩效奖金，说的好听，其实就是变相降薪……”
考核的目的，一是要区分出干的好的与干的差的，二是把人的积极性调动起来，降低“懈怠、懒惰”等消极因素影响。可实际上，多数考核只注意防范和约束人性中的消极因素，比如“不能迟到，否则扣分；或者，我给你设了KPI，做错了我就罚你，没有达标就得扣你的钱。”这种做法有没有必要？各有各的说辞，看上去都很有道理。但是，我只是想说一点：类似的考核不能说一点都不需要，但如果频次过多，就会让负面情绪环绕，让人感到很压抑，对做好工作并无促进，甚至会起到相反的破坏作用。
针对这种考核，你的初衷可能是：“人有惰性，要加以约束，这样才能促进他们成长成才。我这也是为了他们好！”而员工感受到的则截然相反：“公司动不动就处罚，没看到有什么奖励，这样怎么可能让人有干劲？”总之，感觉非常不爽。在他们眼里，领导其实是用扣分、罚款这种简单粗暴的方法来掩盖自身领导力的匮乏。
为什么领导说的考核头头是道，员工却用脚投票一走了之？原因就在于我们很多所谓的考核不过是一厢情愿：自认为爱员工，考虑到了他们的需要，但员工却并不买账。这是不是有点像家长制？
家长制眼里的好孩子
听话
好孩子有什么特征？听话！什么是听话？“我让你怎么干你就怎么干，我不让你干你就不能干。”你只能听命行事，不能有自己的主张，甚至连自己的想法都不能有。
更有甚者，就是从道德上绑架孩子和员工，让孩子和员工顺从或者就范。家长：“你去了那么远的地方工作，我们老了怎么办？”老板: “我给你加了那么多工资，你为什么还要走？”“我是老板都加班加点，你凭什么准点上班，准点下班？”
有的领导希望员工完全按照他的意思和意图办事，哪怕是错误和不切实际的也要求这样。在他们心目中，你只是个附庸，做好执行就行。
把孩子或属下看成是自己的化身，把信任当作一种自我的延伸，“你就是我的耳朵，眼睛和手”，这就是很多家长和管理者的真实心理写照。所以，他们把你看做是一体的，要求什么都要“听话”也就是自然而然的事了。
家长制惯用的教育手段
棍棒
一种是文化恐吓。有些公司墙上写着“今天工作不努力，明天努力找工作”，领导的本意可能是强调危机意识、忧患意识，唤起工作紧迫感，但实际上，很多人看到这一条的真实感受则是：“这不明摆着是威胁吗？此处不留爷，自有留爷处。”
一种是经济处罚。员工做错事，不问青红皂白，直接扣分、罚款，根本没想过找背后的原因，更没有想过如何调动员工的工作积极性，总是从负面激励上做文章，这其中所透露出来的信息，就是苛刻和无情，这让多少态度认真、却因为流程问题导致出错的干活者情何以堪？
有人说，考核要体现导向性，这没错，但是他所谓的导向性，还是从负面角度设计考核指标，然后无所不用其极的进行量化。比如，对码农的考核指标是:“每天写1000行代码、错误率不超过千分之一”等等，量化确实量化了，可是却把人当作了写代码的机器，一不小心出错还得挨罚。试想：这样的考核除了让人反感和惶恐，能让码农产生积极的工作行为吗？
类似的考核只能束缚住人的手脚，让员工不敢越雷池一步，就连正常的能力水平都难以发挥，就更别谈什么创新和创造了。
既然你在考核上大包大揽，不问因由的处罚犯错行为，那么对员工来说，最安全的做法就是尽量少干，这样犯错误的几率就会变少。所以我们看到有一些很能干的人，做事缩手缩脚，不能发挥全部潜力，其实与这样的考核不无关系。
有人说：如果没有惩罚措施，那有人故意把事情搞砸怎么办？不排除有这样的人存在，但是毕竟很少，况且任何东西都有例外，如果有人故意这么干，那就不是简单惩戒、惩罚就可以解决的，而是直接请他走人。
遇到做错事，考核手段首先是惩前毖后、治病救人。但是我们很多人做考核不是治病救人，而是另有目的，这就与考核初衷背道而驰，让员工失去了基本的安全感，又何谈安心工作呢？
家长制一贯的观点
出问题都是孩子的错
家长教育孩子，一旦出了问题，总是认为自己一贯正确，而错误全在孩子。体现在公司管理上，就是明明是自己没有用对人，却归罪于考核不给力。
考核只能解决某一方面的问题，或者是一时的问题。考核改变不了一个人，尤其是一个成年人，这是我们首先要树立的观点和立场。凡是对考核寄予厚望的人，往往都是不切实际的，甚至反应出自身在识人用人方面存在短板。
比如：有的人喜欢做研究，而不是带人，他需要专注和心无旁骛的工作，而不是事无巨细考虑很多管理协调的事。如果因为这个人在某些专业方面很强，成为提拔到管理岗位上的理由，并且施以考核，不仅会导致考核达不到目的，而且可能还会牺牲掉一个很好的研究人才，这对于公司和个人，都是得不偿失的。
所以，有时候，用对人比考核更重要。很多错误，不在孩子或员工身上，而是在自己身上，是自己没有用好人、用对人。
综合以上几点，采取家长制式的考核本质上不是爱，而是“服从”和“控制”，其具体做法就是教你不犯错和什么不该干，却没有教导你什么该干，这就是最大的问题。
那么，转变家长制式的考核，如何破局？这就需要管理者更新观念、转变态度，从自身心理上解决问题，不妨采取以下几种办法：
自主——把每个人当作独立的个体
首先，员工不是你，所以做不了和你一样的人。
其次，通常来说，员工也做不了你期望的那种人。
所以，他们只能做回自己。
任何形式的考核，都是外在的刺激，不会持久。作为成年人，有独立思考能力，有为自己担负责任的能力，不要总是把员工看成长不大的孩子。
每个孩子，都是一个独立的个体，他能够自主，并且知道自己真正喜欢什么。如果我们大包大揽代替他们作选择或者决策，那无疑扼杀了他们成长的机会，那对他们的发展就会产生极为不利的影响，比如依赖性强，不敢承担责任，这其实都是有原因的。
而且，我们不能一厢情愿的给他们设计规定好的职业发展通道，包括什么专业通道、管理通道，而是给他们的发展提供多种可能性，创造一些新兴的发展机会，给他们充分的自主权，应当让他自己决定做与不做，以及成为什么样的人，帮助他自己问问自己的内心：我到底要的是什么？
身处互联网时代，知识工作者越来越多，我们不能把员工当作螺丝钉来使用，而是把他们当作一个人，要让他听从自己内心的召唤！
热爱——问问他的心在哪里
有的人，对自己所从事的工作非常热爱，总是琢磨与工作有关的事情，哪怕在休息的时候都在想着如何把事情做的更好。而有的人，虽然人在岗位，正常上下班，但不知道自己的心在哪里。这类人，是人在曹营心在汉，看似“出勤”了，实际上已经迷路了，这样不仅对工作无益，也很快会荒废自己，最好的办法，就是主动给离开，或者换一个环境。
很多人之所以迷惘，是因为不了解自己擅长什么，或者是自己的价值观与所从事的工作发生了不一致或者不协调，这个时候，作为管理者，要好好的引导，启发他们在更高的层面上思考一些问题，比如：“我在现在的工作岗位上能贡献些什么？最能发挥我个人价值的地方在哪里？我真正愿意投入并全身心热爱的东西是什么？”
不把这些问题搞清楚，就不可能有激情的做事，也不可能走的更远。
激励——多一点启发和诱导
如何调动和激发人的积极性？这是个很大的命题，不好回答。但是，在回答这个问题之前，我们可以回归到一个基本问题：你为什么而工作？
一种是为生存而工作，简单来说，就是养家糊口。但这种观念没有意识到，其实，工作也是人的天性需要，人不去工作，就不会有人认同，他对自身的价值就会产生怀疑，失落感与空虚感也会伴随而来。
一种是为了奖励而工作，最好简单粗暴一点，力度大一点，所谓“重奖之下，必有勇夫”，说的就是这个道理。这种方法还是很管用的，但这属于外部刺激，外部刺激很需要，也很必要，但是它的刺激性会衰减，因为人的欲望在不断生长，现在拿5000块钱的工资很满足，可是，过了一段时间就又不满足了。
身处知识经济时代，在互联网的推动下，一切都改变了。工作干的好要及时奖励，但工作不是冲着奖励，更重要的是内心需要，是真心喜欢这份工作。著名作家余华在《我胆小如鼠》中写的主角就是一个胆子虽小但做任何事都一丝不苟、聚精会神的人，哪怕拖地也能拖的一尘不染，让人交口称赞，很多部门领导都抢着要他，觉得没有人比他扫的地更干净，没有人比他抹过的桌子更干净。
用心的人，永远都是块宝，要让所有的人，都向这种人看齐。
包容——创新，就要容许犯错
再聪明的人都会犯错，每一天的错误加起来，肯定都能堆成一堆，所谓智者千虑必有一失。所以，犯错是一种常态，不必过于苛求。关键是看这些错是有心的还是无心的，是影响了局部的还是影响了整体的。
对错误要揪住不放，但不代表对人揪住不放，组织的目的就是发挥各自所长，弥补团队成员间的能力短板，这就是团队存在的价值。
所以，针对人员，必须鼓励创新，只要在态度上没有问题，即使犯错了，也要宽容，不容许犯错就是把员工看成圣人，就是让他们失去了成长成才的机会。
任何东西都是尝试和实践出来的，公司的成长，源于员工的成长。所以，考核必须建立正面积极的导向，让员工产生积极行为，让员工潜力尽情发挥出来！
- 作者：喻德武
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