有感于普尔特的精细化管理

时下精细化管理成为很多房地产企业的“时髦”词汇之一。然而笔者发现,多数企业在推进精细化管理时,站在客户立场思考问题、在对待客户价值方面做的不够“精细”。

房地产企业其实存在两个价值链,一个是站在企业自身立场的价值链,从市场机会分析,到产品设计,到投资建造、销售交付,最终实现价值增值;另一个是站在客户立场的价值链,从需求被唤起或被发现,到产品满足,再到配套服务的获得,最终实现客户方面价值的增值。两个价值链其实是一枚硬币的正反两面。但所持的立场不同,企业经营的境界和效果是大不相同的。多数企业的精细化管理,通常都是围绕自身立场的价值链下功夫,想方设法使运营流程更加流畅,计划管理品质管理更加高效,成本控制更加精准,开发效益更加最大化。这本来也无可厚非,问题是,看不到或者不看重另一个价值链的存在,第一个价值链是很难真正做到位的,很容易被深谙客户价值链的企业所击垮。

春节放假这几天,有空重温了有关房地产标杆企业的一些资料,其中就有普尔特的,深感人家精细化管理的“精细”,而它的过人之处,恰恰是对客户价值链的重视,努力做到两个“增值”并重(双赢),真正从源头做到了精细化管理,并且可持续(为客户所认可)。

普尔特的精细化管理首先是基于对客户需求的深度把握和客户细分

可以说,普尔特的精细化管理是从客户需求分析、客户细分开始的,围绕客户需求而展开。普尔特对客户的分类是相当细致的,不是简单地按消费能力分为高、中、低档,也不是按年龄段划分为老、中、青客户,而是按生命周期及支付能力两个维度,将客户细分为首次置业、常年工作流动人士、单人工作丁克家庭、双人工作丁克家庭、有婴儿的夫妇、单亲家庭、成熟家庭、富足成熟家庭、空巢家庭、大龄单身贵族、活跃长者等11类客户,并仔细研究不同客户群之间在消费特征、支付能力方面的差别,然后据此分别提供差异化的住房产品,使每一类客户都能在力所能及的范围内乐得其所。

其次是基于客户服务方面的“精细化”和对短期长期满意度的追求。

普尔特一直致力于“以全过程的购房体验取悦客户”,为此丽嘉酒店的经验,设计出了在业界非常著名的“购房七步程序” (前期沟通建筑过程沟通、质量保障监控、交房前引导、交房30天持续追踪、6个月持续追踪、12个月持续追踪),力争在客户服务方面做到细致入微。此外,早在1993年,普尔特就建立了客户满意度监测系统,系统搜集每一位客户从购房、办理贷款、参与质量监控到获得日常服务的整个消费体验情况,并及时对调查结果作出反应,寻找到问题的根源及解决办法。正是由于普尔特所坚持做的这一切,一方面保证了从短期到长期较高的客户满意度,另一方面也导致对产品和服务的持续改进,结果使得客户对普尔特产品的重复购买率相当高,超过50%,甚至相当多的客户终其一生,从首次置业,到首次换房,再到多次换房,到最后退休的多次购房,都“锁定”在普尔特所提供的产品和服务上。

再次是基于工业化生产带给客户综合价值的最大化。

工业化生产是普尔特所坚持的一个发展方向。一方面普尔特成立“科学住宅部”负责研究、实验和组织实施工业化住宅生产,并于2003年建立了第一家生产住宅部件的工厂,另一方面在产品设计理念上加以调整和完善,反对设计师过分追求完美而忽视成本效率,主张用 “价值工程”的手段,去除那些增加成本但不怎么价值的设计环节;同时不断筛选并减少户型设计(2004年初尚可提供大约2200套户型设计,到2006 年,只保留600-800套户型设计),提高单户型的生产总量。那么,工业化生产是否意味着客户价值的降低?从满足消费者个性需求来看可能是这样,但显然普尔特追求的不是单指标的客户价值,而是追求带给客户的综合价值。例如,户型越多,意味着需要建筑设计材料采购和复杂施工方面增加更多的成本。再如,实施工业化生产后,平均建设周期由120天缩短到100天左右。可以说,基于客户综合价值最大化而展开的精细化管理是涉及变量最多、双边及社会效益最大、最可持续的。

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