失“宗(庆)”后,娃哈哈还能“哈”多久呢

提到娃哈哈,不得不提其创始人宗庆后,1987年那一年,他43岁,花了将近20年的时间把娃哈哈打造成全中国最大的饮料帝国。

娃哈哈的成功可以归结为以下两个基本点。

一是“走基层”,宗先生一年之中有200天以上都在市场上进行产品跟踪与调研。这与以后两家成功的企业有异曲同工之妙。一家是以服务著称的海底捞,其所有的管理人员都是从最底层做起,从不外部招聘。另一家是国人引以为傲的华为,其管理者选拔选择:凡是没有基层管理经验,没有当过工人的,没有当过基层秘书和普通业务员的,一律不提拔为管理层。

二是“农村包围城市”,娃哈哈初期选择三四线市场做起,精耕细作,建立了强大的联销体,为其随后的进城攒足了资本。这与以下两家成功的企业很类似。德克士(“康师傅”兄弟品牌)当年在一线城市竞争不过KFC与M,避开锋芒,在三线城市做的游鱼得水,目前全国将近2500家。华为的国际化,先攻克亚非,之后征服欧日,最后思科不得不通过政治性手段阻止华为进入美国,全球市场,就差在美国与思科决战了。

接下来盘点娃哈哈王国的失误。

在娃哈哈,宗庆后就是国王,一切都是他说了算,小到一把扫把,大到机械采购,事必躬亲,可能现在随着年龄的增加而有所减少吧。但是,可以看出宗总的权力欲很强,如果他足够年轻,甚至更甚,这样很容易形成一个封闭的王国,听不到百家之言,不能集思广益,如同中国历史上的“强人政治”,只可兴一代,二代而衰,三代而止。子孙很难以超越他们的光环。

品牌过于单一,娃哈哈之所以成功,很大原因是由于其通路,通路保证了其产品的快速到达消费者眼前,迅速的挤压竞争对手的生存空间,甚至达到“劣币驱逐良币”的效果,比如:在偏远的地区,非常可乐更容易得到大家的认可。但娃哈哈里能拿的出手的“大将”(或者大单品)也就只有营养快线,差不多一个加多宝价值吧,娃哈哈这三个字反而不是那么的值钱了。

市场定位不够清晰,娃哈哈到底是做什么的,向人们传递什么价值与内涵,不是很明白,这是其最大的失误。可口可乐向人们传递的是快乐,百事传递的是挑战或者年轻与激情。而娃哈哈呢?让人不知所以,本身娃哈哈这三个字几乎是汉字里面的结晶,最有趣的三个字,但娃哈哈......真是煞笔呀。

接班人问题,几乎所有的成功企业都有类似的问题,华为联想格力等等。首先宗先生只有一个女儿,而且按照其极欲的性格,肯定不会让外人或者职业经理人来进入的,这对父女配合很默契,刚开始,宗对其放任自流,而其女也没心思接班,想着过个小资生活就好了,甚至美国绿卡都到手了,如果不是“达娃”的纷争,可能就这么一直下去了,“达娃”之后,才意识到接班人的问题。

宗先生的不服老,这对于个人来说是件好事,但对于企业来说绝对是灾难,一个70多岁的老人,占着那么重要的位子,无论是身体或者精力都不如年轻人,产生的价值肯定也不如,所以该退则退,也不是全退。可以学习邓小平嘛,这么好的经验不知鉴。

作为一个从小喝着娃哈哈长大的我,希望娃哈哈可以继续伴随着我以及我的下一代,但是企业与人一样,有自己的新陈代谢,我认为个人不应该与企业绑在一起,但娃哈哈几乎是宗庆后一个人的娃哈哈,创始人年龄也不小了,其百 年之后,难道娃哈哈也要随其而去吗?廉颇老矣,尚能饭否?失“宗(庆)”后,娃哈哈还能“哈”多久呢?

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