干货| 年终考核激励怎么做

  又是年底了,企业老总们又开始为年度的考核激励烦神了。总结今年,筹划明年,是年关将近的重头戏。考核如何做?钱怎么发?如何才能激发团队的积极性?如何稳定核心团队?有没有好的方式方法可用? 本文就此略谈谈年终考核激励的一些要点和操作方法。供各家企业参考。

  文中叙述要点包括:考核激励模式选择、考核维度选择、年度考核日常考核如何结合、年终奖怎么计算发放、年终奖发放的时间、年终考核激励会用到哪些方法工具、考核激励的成本与效果的平衡等。  

考核激励模式的选择

 

(1)高管及骨干的考核激励模式

  企业高管层(多为创业元老)及骨干,多为中年人士,有很强的事业感。如何激励这班人,很多公司头疼。弄得不好,他们会离开或自己创业甚至带走公司核心资源

  这类人仅靠短期工资和考核显然不解决根本问题,对照马某的五需求层次理论,这类员工显然对于“自我实现需求更大。

  中高层的考核激励模式通常采用:股权激励+业绩考核+薪酬激励模式,这里侧重说下股权激励的内容。(很多中小公司,趁年终考核,做做股权激励设计,完善形成短中长期激励机制的互补,显然是不错的选择)

  股权激励模式大体有实股、期权期股)、虚拟股等几种,各模式的实施特点和激励效果各有短长。   

01.实股模式

  实股激励力最强,有利于调动员工积极性,但是需要办理工商登记,涉及事实上的股权变更,这是一些创始股东不太愿意的。  

02.期股模式

  期股(也叫期权,一回事)的特点是激励对象在当期没有获得公司股权,被激励对象须满足一定的限制条件,在将来一定时期内时期内兑现,其实质是一份对赌协议。期权丰富了企业薪酬激励手段,和工资、奖金福利一起构成完整短、中、长三者相结合的薪酬体系,也解决了企业高管大量货币收入带来的一次性税收负担问题; 期权计划能帮助企业吸引、挽留核心或关键技术管理人才, 并且具有甄选、识别、淘汰的功能。  

03.虚拟股模式

  虚拟股是指公司授予激励对象一种“虚拟”的股票,激励对象可以据此享受一定数量的分红权股价升值收益。如果实现公司的业绩目标,则被授予者可以据此享受一定数量的分红,但没有所有权表决权,不能转让和出售,在离开公司时自动失效。

  虚拟股特点是被激励人持有的不是公司的股票,只是分红的凭证,是奖金的另一种形式。

  对于不愿意担股权稀释风险的公司来说,虚拟股模式是个不错的选择,既让员工分享了公司的发展红利,又无股权外落之风险。但是这种方式企业现金支付压力较大,且可能滋长经营层过度关注短期效益

  虚拟股对于业绩利润较好的企业,使用效果更好(可分红),对于业绩不佳的企业,则效果不理想,短期没利润,对于激励对象,只是画饼,充不了饥,远不如现金来的实在。

  实务中更常见的是三种股权激励模式的结合,如实股+期股、实股+虚拟股、期股+虚拟股、实股+虚拟股+期股。

  股权激励作为激励核心人才的“金手铐”,对于创业成长中的企业具有更重要的意义,值得考虑。  

(2) 普通员工的考核激励模式

  普通员工一般采用业绩考核+薪酬激励模式,以短期考核激励为主。

  普通员工的年终考核主要是对照一年的绩效表现,结合其他因素,进行薪酬普调、个调、奖金的发放、职务岗位调整等。这些内容,是规范的绩效管理薪酬制度中必备的内容,每个公司都该有。绩效考核结果对应薪酬、岗位调整的应用,略举例如下表:


  由表中可以看出,企业必须有规范的薪等薪级结构、职务通道,否则,绩效考核结果即便客观公正,但无对应的薪酬机制职业通道对接,也无法发挥应有的激励作用。  

考核维度的选择

 

(1)中高层的考核维度:业绩指标+文化价值观践行

  业绩指标,主要考核各中高层所分管部门的工作任务完成情况,此类指标主要来源于公司指标和本部门职责。尤其注意的是有些总监级别的指标选用,既要兼顾公司任务又要覆盖到分管部门的重点工作。一些HR经常不知道总监们的指标怎么提炼分解

  文化价值观践行的考核(也称管理软指标),对于中高层尤其值得关注。中高层管理者担负着践行公司使命价值观,培养团队的职责,绝不能只完成工作任务就是全部了。

  一个销售业绩完成非常好的销售总监,是不是就完全合格了?不带团队,或带坏团队,怎么办?亲眼见过一个公司的销售经理,搞的团队人心涣散,各自为战,最后他带走了客户资源离职了。这种高管虽短期能赚来业绩,但是从长远看却是害群之马。

  所以,中高层精神层面的工作要不要考核评价?当然要,身先士卒倡导公司的文化价值观,对公司方针的贯彻,事关企业士气和凝聚力,是各级主管的重要职责。

  很多管理者极度认同“结果导向”,甚至认为这是评价员工的唯一标准。这是有问题的。精神层面的管理,同样重要。稻盛和夫认为经营哲学,才是保持公司长盛不衰的源动力。所以他推行阿米巴模式时“先找到胜任的管理者,才会去做合适的事”,这里的“胜任的管理者”,就是认同公司经营哲学,并能在工作中身体力行并影响团队的人。

  当然,结果导向不是不重要,而是非常重要。只是这来源于欧美世界的实用主义价值观(目标管理法,就是这一思想的代表理论)、丛林法则的产,可以鉴,不可照搬。东方文化哲学崇尚中庸,讲究理念与方法的结合(“势道法术器”), 精神价值观层面与物质结果层面,对组织成长同样重要,不可偏废一方。 

  所以,管理者,是领军人物。管理者对团队的打造、影响力,与普通员工的技术业务技能相比,更为关键和重要。必须考核管理者们对公司方针的贯彻、文化价值观的践行、团队打造执行情况。  

(2)普通员工考核维度: 任务(业绩)指标为主,兼顾少量行为指标

  业绩指标KPI):主要是些定量指标,考核各岗位的主要工作任务完成情况,此类指标一般用连续计分法,结合其他方法评价。

  行为指标:主要是一些定性指标责任心工作配合度之类),此类指标主要结合关键事件或要素,采用5级评分法360评价等法。注意此类指标评价要尽量“定性指标定量化”,评分标准设计细致客观,避免评分者主观过多,评人情分,做成形式(职业化氛围比较好的公司,可以参考GOOGLE的评估方法)

年度考核日常考核如何结合

 

(1)指标选择与得分计算的结合

  指标的选用首先要有指标库,中高层一般都有年度指标(指标库里会有定义)。未采用分离绩效设计的企业没有指标库,这时候会比较麻烦些,需要零散的凑指标,以及临时定义、分解数据收集源确定等(不同企业的绩效工作的差距这时候就体现出来了)。

  纯年度考核的高管直接选用指标库中的年度指标考核,计算得分即可(没有月度日常考核得分)。采用日常+年度考核的中高层,年度考核一般采用“二八原则”,即年度指标占20%,日常占80%,综合计算年度考核得分。

  普通员工的考核则相对简单,直接用全年各月平均值即可(没有平时考核的企业这时候会有点犯难,容易产生得分的年尾效应)  

(2)如何提高年终考核效率

  年终考核属于总结性考核,需要结合年终与日常考核,涉及到指标选用、数据统计、得分计算、等级计算、绩效系数计算等,工作量较大,若有专业软件自动化计算,可达事半功倍之效(南京华君咨询开发的“e绩效”软件可很好的实现此功能)。

年终奖怎么计算发放?

  呵呵,这又是块上上下下都盯着的肉,家家老小指着这过个好年呢。

  没有考核的企业一般采用发1-3个月工资的做法(差别以职务层级区分),很少结合绩效表现(有的企业采用年底突击打分的办法解决,基本是走过场,为了凑个依据而做,缺乏客观性,当然公平性激励性也谈不上)。

  对于绩效考核做的比较好的企业,这里提供一种简单做法“绩效基数法”。公式如下:

  个人年终奖=部门奖金总额×(个人绩效基数×绩效系数)/∑(员工绩效基数×绩效系数)

  部门年终奖=公司奖金总额×部门绩效基数×部门绩效系数/∑(部门绩效基数×绩效系数)

  对于小型公司不实行部门二次分配的,可以直接使用公式一,把公司总奖金额直接摊入每个员工人头。

  这种方法优点是总额可控、体现绩效,避免了简单平均主义。条件是公司绩效考核工作必须做的到位。

  销售项目制的年终考核激励不在此列,一般公司对该二部门有各自的销售激励政策和项目奖金制度,按照政策制度兑现即可(项目的考核,是大家犯难的一点,以后有暇另文阐述)。

  年终激励,通常还会辅之以一些其他的奖项,比如优秀部门/员工奖、业绩冠军奖、技术创新奖等。奖励的形式包括质与精神层面,不同公司,不一而足。  

年终奖发放的时间

  视公司出发点不同,年终奖发放时间一般有这么几种:

  (1) 年前一次性发放:皆大欢喜,开开心心过大年;企业现金支付压力较大。

  (2) 分两次发放:年前发一半,年后发一半,减轻一次性支付压力,防止部分员工领了红包年后开溜。

  (3) 年后发放:防止员工年后跳槽,这对员工来说是最不讨喜的做法,企业也是无奈之举,尤其对于员工流动频繁的企业。

  企业用人留人,从根本上说还是要靠愿景文化职业规划系统激励机制等。短期做法虽然有点效,但是强扭的瓜不甜,去留只是迟早的事。  

年终考核激励用到的方法工具

  (1) 股权激励模式下,操作工具方法会用到:岗位价值评估(确定关键岗位)、“六定两立”设计、股权激励管理制度(方法)、相关协议文件等。

  (2) 年终业绩考核操作工具会用到:指标库、考核表、其他流程表单、考核管理办法制度)等。当然如果有专业的绩效考核软件配套实用,操作效率和规范性会大大提高,那是最好不过。(推荐南京华君咨询的“E绩效”软件,专业级,远非市面上粗略的绩效软件可比)。

  (3) 年度调薪涉及的操作内容会有:薪等薪级表、薪酬政策(线)调整、定职定薪调整表、薪酬管理办法(制度)等。

  制度的修改调整不必定是每年都做,视不同企业情况。管理比较成熟的企业,修改的频率低些;管理比较粗放的企业,调整的频率高些。  

考核激励的成本与效果的平衡

  是管理措施就必须虑到成本和效果的平衡,考核激励同样。考核需要投入时间人力、激励需要投入资金成本等,比如年终考核活动不能影响年终的订单保供、年终奖必须充分考虑到总量的控制和预期的效果等。

  年终考核激励,事关重大,做得好做得公平可以留住人才、增加凝聚力、提升士气,有利于企业下年经营发展;做得不好则怨声载道、人心涣散,弊端不言而喻

  所以,兹事体大,企业当家人不得不察。

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