你的想法怎样才能形成战略?哪些人该参与战略讨论?(绝对干货!)

  企业之道,最简单地讲,就两个字:人、事。

  这是一个动态的匹配,战略或者管理都是在动态中找平衡。刚开始,阿里并不能找到很好的人,但是事情做好之后,你会再吸引到更好的人,更好的人来之后,你能做更大的事情。这是一个螺旋上升的过程,也是为什么企业内部一定会有新旧的矛盾,因为你的人才不可能一步到位,人和事是一个动态的平衡。

  在这个基础上,我还要讲一句冲突的话。

  如果有可能,做到人才的超前配备肯定是有好处的,超前配备的人才不是靠钱吸引来的,是靠使命愿景吸引来的。

  马云能够很早地吸引到蔡崇信阿里巴巴集团董事局执行副总裁),后来又吸引到我、卫哲等人进来,的确是因为阿里巴巴这件事情本身特别有意义,马云真正地相信这件事情,我们也相信这件事情,然后大家才能走到一起来。使命、愿景、价值观,确实是吸引人的关键。如果想在你原来的格局还不足够大,靠钱靠事吸引不了人的时候,只有靠理想

一、愿景是战略制定的前提,怎么制定?

  战略是基于你对未来的判断,愿景是你战略制定的前提。

  愿景错了,战略一定错。怎么形成愿景?怎样才能够比别人的愿景更好一点?这里有方法,但没有捷径。因为说穿了都是常识。就像大家去找武林秘籍,找佛法修行的口诀,最后发现,找到的都是常识。

  愿景怎么去做?

  1、你一定要在最前沿;

  你要想看清未来,你就得在最前沿去游泳。你只有在最前沿,才能有对未来的远景。你不在里头游泳,连第一线都不在,是感受不到未来的。春江水暖鸭先知,得在水里泡着,才能感受到水暖、春天,所以一定要在最前沿。

  当你站在这一个浪尖,你就能看到下一浪打过来,你能有感知。因此,第一步就是冲在最前面,只有冲在最前面,才有这个体会。

  2、要多想,不能傻干;

  干了以后,你还得想,这到底意味着什么?别人为什么要做这个?行为的背后是什么?阿里巴巴公司CTO王坚和底下的人说:“你不要告诉我别人做了,我们就要做,你得告诉我,我们为什么要做?你得去想背后的原因到底是什么?”思考也是一个手工活,想得越多,慢慢的,就会比别人想得多一点,然后就能看到别人看不到的一些问题,所以要有想的时间。  

二、董事长的想法要形成战略共识

  讲一个很重要的体会,就是:战略不是董事长脑子里的想法。战略是公司VP副总裁)至少能开口说出来的那张图。这个事情,我有两个很典型的案例

  案例1:

  原来去企业内部做培训的时候,我最喜欢做的第一件事情,就是让大家先拿一张纸,让他们把公司的战略写下来。绝大部分公司写出来的是今年的销售目标、要做行业第一,大概能写的就这两三个东西。我敢跟你打赌,基本上写不出来,而且跟你脑子里面想的不一样。我唯一看到完整写出战略的那个团队,写出来的每一句话都一样。这是它当时和后面执行力那么强、拥有爆发执行力的基础,因为在战略上有共识。

  案例2:

  那时去跑案例的时候,只要跟董事长聊天,董事长总是讲一句话:我们公司啥都好,就是缺人。聊完董事长,再聊副总裁,聊四个副总裁,你会发现至少三个副总裁说:我们公司战略不清楚,不知道老大想什么。因为我那段时间跑得很密集,经常两天跑一个公司,副总都是这么讲的:“不知道老大在想什么?”

  我当时很困惑,你们不是天天泡在一起吗?我后来意识到一个问题,董事长想的东西,很多都停留在脑袋里,他觉得自己想明白了,甚至觉得自己讲清楚了。但是大部分的公司,大把的时间是在处理日常事务之中,很多关于战略的讨论,没有三个小时,甚至是一天有质量的时间保证,是谈不透的。大家能够在一起真正吵一次,很多事情才能吵透。   

三、谁能、谁该参与战略讨论?

  这就牵扯到“谁参与公司战略的讨论”。你不让他参加讨论,你让他理解就要花很多的时间;你让他参加讨论,虽然花的时间很长,但后面你就不需要再去沟通,他自己去执行。功不唐捐(注:佛家语,“世界上的所有功德与努力,都是不会白白付出的,必然是有回报的”),你花时间在什么地方,后面就会有效果。

  1、让核心业务人员参与战略制定

  不管他在公司是什么层级,因为他们对客户才有真正的感觉。很多时候,公司战略谈不下去,谈不到点上,原因是没有人把客户真实的声音带到桌子上来,大家空对空。

  因为大部分公司副总裁基本都在做管理,不再做具体业务了,当你把一堆副总拢到一起的时候,是谈不出战略的,因为他们没有客户感。董事长要主导这个战略讨论的时候,他自己一定要与一线的人有直接的沟通和了解,才能碰撞出战略。

  大概2009年,大家对战略制定这一套都很熟悉了,但那一年,阿里巴巴B2B业务部门战略弄了半年,怨声载道。后来我下去摸情况,才发现出现我刚才讲的问题:参加战略讨论的人不懂客户,他们不能拍板。战略的讨论越拖越长,懂业务的又没有办法参与这个决策流程,所以也觉得很郁闷。

  最后变成战略是上头定的,KPI是上头给的,下面的人不证明上头是错的,就很对得起上头了。他根本不会全力以赴地证明这个事情是对的。因此,核心业务人员参与战略讨论,有一个很重要的好处:这是他自己定的事情,他会用心去做。

  2、谁来参与战略,和公司的业务有关

  为什么互联网公司会倾向于让更多的人参与战略讨论?

  第一,公司相对扁平化

  第二,业务变化多端。

  整个业务都是新业务,老大也没有足够的经验。相对传统的行业,你的经验已经足够你做足够的判断,不用听太多的东西,你的经验是越积累越厚的。但是互联网变化太快,很多时候,经验三五年之后就不管用了。你一定要听新的前沿的东西来反哺。

  简单总结,战略思考的过程中,第一个重要的是远景,远景给了你这个水晶球,然后你去做去想,做中想,想中做,8分是战,2分是略,但是没有这2分,你啥也不是。

  同时,要有一定的广度和深度,企业家到了最后,讲格局。在讲势、讲战略的时候,眼光和格局这两个词是经常提到的。眼光怎么来的?你看得足够深;格局怎么来的?你看得足够广。   

四、战略发展的三个阶段:尝试期、成形期、扩张期

  一般讲战略,好像只是当作简单的定义,后来我意识到,企业发展到不同阶段,战略的需求是完全不一样的。我把战略分成:

  · 尝试期的战略;

  · 成形期的战略;

  · 扩张期的战略。

  这三种战略是完全不一样的。有时,大家会问小企业要不要战略,其实在不同阶段,战略特征不一样,需要的战略打法也不一样。

  战略尝试期是要允许混乱的,包括战略讨论的时候谁参与?这个时候基本谁都在参与,有一嘴说一嘴,因为谁都看不清楚,混乱统治一切。不要怕乱,你在做很多尝试,本质上是在做实验,很多时候是由下而上的,淘宝是非常典型的草根野蛮生长、产品经理主导、自下而上的成长。

  这个时候怎么不乱到失控?靠的是愿景,把大家拢在一条线上,目标是一致的,大方向是清楚的,只是不知道怎么做。

  怎么做?就去试,去试错,试这个,试那个。试到最后发现,大概这个方向是对的,然后开始要控制混乱,开始收,要的是战略共识。本来是三个团队去试三个方向,这个时候要对另外两个团队说,这条路我们不走了,你们回过头来,另外一条路是对的。

  大家肯定有不同的意见,要把大家往一个方向去拢,这是一个共识期。这个时候,要落到高管大概都一致认同的战略,写在纸上,这不再是一个简单的思考,要开始成体系地讲清楚:我的商业模式是什么?我要怎么做?关键的点是什么?

  这个时候开始需要互动了,自上而下和自下而上在中间碰上了。上面的人要花很大的力气去收拢,去做共识建设,老大是不能脱手的。很多企业出问题就出在老大此时脱手太早,他觉得理清楚了,可以放了,其实很少人有战略能力把一个想法变成一个可以执行的东西。老大和高管能放手的都是在战略扩张期,模式已经成形,要的是聚焦、效率、纪律性,可以自上而下,指哪打哪,有很具体的KPI,KPI一清楚,执行就很简单,就可以放手。

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