导语：只有把分享价值作为自己战略的出发点，不断地超越自己，才能够真正地服务目标顾客，也才真正具有竞争力，才能够获得经营根本目标的实现。
企业增长与企业寿命是人们所关注的两个重要的话题，如何获得有效的增长？如何保持企业的持续性？是需要企业管理者谨慎思考并做出选择的。对于这两个问题的回答，都会归结到战略出发点的选择上，如果不能够正确的理解增长的来源，不能够设计企业的可持续性，也就是如果不能够正确的理解战略的出发点，做出正确的选择，企业是无法获得稳定而持续的发展。
企业三种错误的增长方式
在过去的30年中国企业发展历程中，在获得增长与持续性这两个问题上走向了三种可怕的方向：
第一，在错误的企业设计之下的增长。这种增长是用资源投入获得结果，企业在投放资源的时候感受到快速增长的势头，因为资源投放而导致的增长效果非常明显，甚至于企业会认为增长是可以无限的，可以脱离市场按照自己的意愿获得。但是管理者却忘了，投入资源只换来规模的增加和产能的扩充的话，企业就一定陷入“经济黑洞”，一旦没有资源的投入，企业就失去所有增长机会。常常可以看到企业所陷入的怪圈，用大量的广告获得市场的占有率，而不是用真正的产品竞争力获得市场认同。这是一种可怕的选择，但可惜的是很多企业习惯选择这个增长方式。
第二，高速增长。脱离现实的高速增长，虽然带来快感，但是也带来对企业管理的挑战。高速增长本身没有任何错误，错误是在于高速增长来源于什么？企业是否具有了支持高速增长的体系？从外部环境看，如果高速增长是以牺牲产业价值或者过度占有价值链上相关者的利益而获得，这种高增长必然导向失败。所以很多时候，我反对企业提出“超常规发展”或者“跨越式发展”的观点，企业增长需要符合市场规律，即使是做出创新，也是在顾客价值方面，而不是在企业增长速度上。从内部环境来看，如果企业组织与文化没有相应做出变革，企业依然沿用原有的组织和文化来支撑高增长，也势必导致企业组织体系落后于企业增长所带来的冲突和挑战，这也会导致企业失败。
第三，将企业业务简单延伸到一个以前从未打算进入的客户群。表面上看，这种增长是一种必然的选择，很多企业或者高估自己品牌的力量，或者高估自己渠道的能力，或者高估自己技术的能力，或者高估自己整合资源的能力；甚至可以说高估了自己的“核心竞争力”。认为只要企业自己愿意，任何事情都可以去做，这种过度的“自信”也必然导致盲目的“自大”。
因为这三个错误发展的方向，导致一些高速增长的企业陷入困境，因此我们不得不重新回到一个根本问题上来，那就是：企业的战略出发点可能是错的！
很多企业可以拥有今天的发展地位，应该说主要归功于顾客的包容和庞大的市场需求。但是随着环境的变化，顾客能力的提升，以及技术所带来的消费习惯的改变，消费者已经不再包容，市场也开始出现“顾客不足”的情况，这些都要求企业改变自己的发展的逻辑，因此需要好好地理解：什么才是今天公司战略的出发点？
战略出发点选择
对于这个问题的思考让我联想到可口可乐，这样一个单纯的饮品公司，持续存活了超过100年，一定有着一些根本性的东西推动着它，这个根本性的因素到底是什么？
可口可乐的早期经营模式是这样描述，可口可乐先确定软饮料行业的价值链：浓缩液制造—装瓶—库存—分销—广告促销—零售—客户关系管理等环节，根据价值链的判断确定公司产品所在的价值链中的价值地位，可口可乐进行了两个选择：
第一，可口可乐的价值活动定位：浓缩液的制造商以及商标使用授权与广告。
第二，向区域性的企业提供独家装瓶许可和地区销售许可权，可乐公司在各个装瓶厂几乎不占任何股份。在当时的情况下，每个装瓶商都与可口可乐签订“特许协议合同”。合同中规定浓缩液的价格，以及授予装瓶商地区独家经营权----这种早期的特许装瓶商模式取得了巨大成功。消费者满意，装瓶商致富，可口可乐则成为头号大公司。
经历了100年的沉淀，可口可乐公司在保持的竞争力的同时，根据市场的变化，又确定了自己新的经营模式，简单的整理后可以看到这个新的经营模式由6个基本核心构成：
第四，关键业务的确定与拓展—明确的业务范围界定；
第五，进军国际市场；
从可口可乐早期的经营模式到现在可口可乐的经营模式选择，虽然在市场领域做出了巨大的拓展，但是核心的策略没有改变，那就是共享价值链。因为可口可乐帮助其价值链上所有成员的共同成长，可口可乐自己定位于价值链的管理者，帮助其价值链上成员一起分享价值。不管市场如何变化，一代又一代的消费者，不同区域的消费者都聚集在可口可乐的红色标志下，感受着可口可乐带来的活力，就是源于价值链的共享。
反过身来看看中国企业的处境，大部分中国企业都成功地做到内部挖掘、降低费用与成本；改进生产设备、提高质量；创新及改进；关注人才，积极引进新的管理工具和方法。但结果是什么，拥有持久市场地位的企业少之又少。如何解决？必须明确战略的出发点是共享价值链。
正像可口可乐为代表的成功企业的做法一样，需要管理者从思维方式上做根本的转变，我在很多场合下坚持：一定要记住其他同行不是你的对手，从某种意义上讲他们也是你的合作伙伴，都正在逐渐扩展产品的使用范围；企业必须致力于使其服务对顾客价值有所贡献，必须致力于是否能够带动业绩成长的营销服务；企业管理者应该知道服务营销的目的性是价值分享的可能；要始终如一交付价值，公司必须能够对从产品设计、生产到销售、分销和定价这一完整的业务流程中关注价值交付。
确定把共享价值链作为今天战略的出发点，就是要确定价值链中的所有成员可以贡献和分享价值。因为产品价值界定，产品直接使用的差异化营销，价值分享的可能性都来源于价值链成员对于价值的把握，都来源于价值链成员对于顾客价值的理解，因此对于企业而言，只有把分享价值作为自己战略的出发点，不断地超越自己，才能够真正地服务目标顾客，也才真正具有竞争力，才能够获得经营根本目标的实现，那就是为顾客创造价值。
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