你是如何被提拔为中层管理者的?

一位资深HRD和我们团队聊天时咨询了一个问题,他计划2019年为企业招募20名管培生,他把整个招募方案提报给老板审批的时候,老板向他阐述了管培生项目立项的目的是希望给企业引入“鲢鱼”,刺激内部管理团队成员,同时不期望管培生受到现有环境的影响而被“染”上本企业的颜色,于是问他如何保证能招募到这样的人。他回复老板说:各类HR招聘工具无论如何运用,最终您只能相信我本人“识人”的眼光,没有其他办法!这是对的,任何的评价工具和测评系统,只能帮我们解决掉与职位不相符的人,不能为我们提供最后的决策

我们团队在咨询服务过程中,经常问中层管理者一个问题:在你被提拔前,你是如何判断自己是否有机会被提拔的?很坦诚的管理层会告诉我们:1、他们通过判断自己在竞争环境中处于什么样的状况(悄悄看看领导的筛选面和筛选条件);2、我在这个管理岗上能做什么?3、公司需要我在这个管理岗上做什么,这很有意思,这组问题和管理生招募的问题具有同样的话题,即你到底是因为什么被选择被提拔的。

力智融合站在雇佣方的角度总结了一下,要是我们来选拔中层管理者,会关注以下方面。

1、忠诚度服从度:毕竟考虑担当的是中层管理,对企业的忠诚度来源于被选者对待工作认知态度,忠诚的理由有千千万,体现到行为上会决定其工作落实的程度,体现到意识上会决定其做工作的决心。没有哪个领导真心会去提拔刺头来作自己的下层管理者管理的权威和组织中的地位是不能被挑战的,这是根本原则,同时为了工作的开展,需要下层管理者具有良好的管理服从能力,否则夜不能寐的痛苦会让上层管理者失去理智进行决策。

2、意志力进取心执行力:这三类因素是人身上的个人素养和力量,通常由性格决定,不容易被教育培训所改变,工作实践对其的影响也微乎其微。这种秉性反而在实践工作过程中愈发表现明显,通过困难和挫折建立起来的成熟,会变成只有在经历过的困难和挫折面前才激发出意志力、进取心和执行力,所以,选拔时看的是你的本性。

3、思路和格局:即便是中层管理,也需要考察被提拔者的思路和格局,它会决定其在职能战略承接转化和实施过程中的工作质量和工作高度。具体包括资源融合的思路、人员管理的思路、业务开展的思路、部门定位的思路、战略意图承接转化的思路等等,透过思路能体察到思想的高度和角色的定位是否与组织战略相匹配。同时,这是高度问题,不是能力问题,高度是学识和眼界的体现,是个人目标价值在意识上的反映,不能通过培训来养成;而能力是可以在学习和实践中成长的。

4、欲望和使命感:不想当将军的士兵不是一个好厨子,一方面是被提拔者的欲望及实现欲望的方法,如何管理欲望的能力;另一方面是“舍我其谁”的使命感,组织设计职能规划时赋予管理者的是责任,而使命感高于责任,是一种不仅担当还要追求承担的魄力。一个没有欲望的被提拔者,不可能期望其对目标的敏感性和压力感,一个没有使命感的被提拔者,不可能被赋予重大责任和具有被培养的前景。

5、业务水平和管理能力:业务水平的高低不是决定是否被提拔的绝对指标,在多元化管理需求的时代,管理能力的运用高于业务水平的运用。管理能力需要通过对人、对、对事的态度和方法上进行着手,掌握必要的管理理念技能中层管理者实践工作好坏的决定性因素。

6、组织角色权衡:这是用人艺术的体现,请相信,在你被提拔前上层管理者一定会将此纳入到考虑范围之中,什么意思呢?就是如果把你提拔到这个管理岗位后,将可能发生的风险收益进行平衡。比如,把你提拔上来,部门内反对,部门间冲突,上下存在隔阂等等组织设计的因素。

除此之外,你被提拔前,上层管理者需要判断和评估的东西很多,有一点非常重要,如果你现在正在进行人员选拔,在确定人选后一定要告诉他:为什么是他,这会让你更清楚选人的艺术。

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