有报道称互联网巨头们眼目前进行的组织架构和业务版块调整，裁员人数达到30%——年初力智融合也从客户企业里得到了这样的反馈和动作，环境不好是客观体现的事实了吗？还不清晰。几年前沿海产能结构调整和供给侧改革已经造就了大量的生产制造型企业内迁或外流至欠发达地区，以博取低成本的同时将产品和市场覆盖到落后区域去，是否影响到今天产业链上的其他行业生存环境和市场状态分布的变化，可以看看国家统计局的数据。力智融合关注到这则消息的重点是（未经证实也无法证实）——裁员的对象。

企业如果不得不裁员，应该裁什么样的人呢？

这次，巨头企业们将大旗挥向了——中层管理者。

同志们，多么恐怖啊！力智融合助推的就是企业的中层管理落地实施，可谓深知中层管理者的重要性，也深知无奈！无论从中层管理者的职能和技能、还是从对企业的忠诚度和经验，都是企业骨架里最坚硬的部分，事实上，这一次挥向中层管理者的砍刀，就是再一次的提醒和证明着：中层管理者，不上不下，动力缺乏，能力欠缺，影响了企业承上启下的运转，找不到战略指导下的竞争战略建设的地位和角色，沉于事务又疲于应对事务，还甩锅推诿，加上你们的年龄优势殆尽，你不走，谁走？！

要是你还侥幸的拿着中层管理者与职场小白、高层管理者去对比你们之间的优劣势，做个SWOT分析，省省吧——就这个高度，已经决定了你无法站在企业组织和个人的角色定位上进行思考和评判——你以为你是和你身后的追赶者比赛？只要跑赢他就不会被老虎吃掉？就一条，把你的年龄放到人生岁月的阶段上去看，是不是步入中年，快到被后浪拍死在沙滩上的时候了？别笑！侥幸就是走向灭亡的关键一步！

那么，中层管理者在裁员大军中被裁的理由有哪些呢？

1、组织结构在市场环境恶劣的情况下，会趋于扁平化管理。你是中层，如果如上述说的那些情况仅占一点，OK，可以了，扁平化组织架构就是来解决你的典型结构。它最大的特征是企业主和高层能直达市场终端，对市场信息的捕捉和灵敏性要求其不能通过更多层级来传达，同时出于对中层的过滤性的不信任和指挥到落地执行的效率要求，都是把中层管理者排除在外的最大理由。

2、业务模式和版块的合并与分拆，会趋于纵向轻量化管理。市场和销售合并，技术与开发合并至生产，产品设计与用户体验合并……不仅合并，还要轻量化，即将信息集中汇总、处置权限下放，进行岗位工作内容整合（不是岗位职能的调整），员工具有主管权，主管具有决策权，达到政策制定和下达在业务版块内实现——简单的说，就是高层看战略和结果，对下边就一条：执行力和利润如何。

3、项目制的建立与运营，会趋于矩阵制或项目制管理。原本以为高科技企业（或者需要投入研发和投资的项目）为了找到市场和客户的痛点而选择性的进行项目制开发，以便为企业的明天做准备，将鸡蛋放进温箱里孵蛋——今天，确切的说力智融合在三年前就已经成功协助实施了——传统制造型行业、流通行业，财务、行政、审计、人力资源这些职能部门都已经转战到“项目制”中开展工作，于是财务结算中心、行政人力运营中心、法律合规审计运营中心，都体现为集团化管理中矩阵制结构和项目制管理啦。一会儿MT项目、收支流通改造项目、点检项目、预算管理项目、绩效管理项目等等（建议你们看看我们历往的内容），你一个中层，常常在报怨加持在自己身上的技能太多，不然GET不到员工管理和工作管理的点——那么这些中心的人来干，而且权力和信息比你大，所以，你PASS了。

4、战略承接的地位和角色逐渐发生变化，会趋于“集团军”打法——即，中层管理者不再是部门负责人，而是战略方面的一个集团军司令——如果你只是在部门内剪指甲、看报纸下达命令或者带着兄弟们去和别的部门开战探讨下市场推广为啥跟不上——顶多就是个刺头连长。企业主和高层管理者在战略方向上需要你承载的“竞争级战略”，你的定位是如何提升部门的核心竞争力，以保证企业在这个小关节上的健康和持久耐力；你的角色是指点江山挥斥方遒的一方将领。所以，你拿着一方霸主的收入，干着专员的事情，你不PASS，谁PASS？

别在把眼睛放到自己身上找原因了，也别再分析领导和老板对你的信任和亲密程度啦。企业只有将所有的资源投入到“机会”中去，通过努力才能实现目标：创造客户和营销。你，中层管理者，是企业目光中的“机会”吗？——资源？呵呵，最不缺少的就是人力资源。所以，时值今日，力智融合也在前边的文章里给大家（特别是咨询对象）明确提出了：裁员先裁“优秀的人”，只留“迫切需要努力的人”！

• 注：本号所有内容均为力智融合原创，如有转载，请注明出处。

有报道称互联网巨头们眼目前进行的组织架构和业务版块调整，裁员人数达到30%——年初力智融合也从客户企业里得到了这样的反馈和动作，环境不好是客观体现的事实了吗？还不清晰。几年前沿海产能结构调整和供给侧改革已经造就了大量的生产制造型企业内迁或外流至欠发达地区，以博取低成本的同时将产品和市场覆盖到落后区域去，是否影响到今天产业链上的其他行业生存环境和市场状态分布的变化，可以看看国家统计局的数据。力智融合关注到这则消息的重点是（未经证实也无法证实）——裁员的对象。

企业如果不得不裁员，应该裁什么样的人呢？

这次，巨头企业们将大旗挥向了——中层管理者。

同志们，多么恐怖啊！力智融合助推的就是企业的中层管理落地实施，可谓深知中层管理者的重要性，也深知无奈！无论从中层管理者的职能和技能、还是从对企业的忠诚度和经验，都是企业骨架里最坚硬的部分，事实上，这一次挥向中层管理者的砍刀，就是再一次的提醒和证明着：中层管理者，不上不下，动力缺乏，能力欠缺，影响了企业承上启下的运转，找不到战略指导下的竞争战略建设的地位和角色，沉于事务又疲于应对事务，还甩锅推诿，加上你们的年龄优势殆尽，你不走，谁走？！

要是你还侥幸的拿着中层管理者与职场小白、高层管理者去对比你们之间的优劣势，做个SWOT分析，省省吧——就这个高度，已经决定了你无法站在企业组织和个人的角色定位上进行思考和评判——你以为你是和你身后的追赶者比赛？只要跑赢他就不会被老虎吃掉？就一条，把你的年龄放到人生岁月的阶段上去看，是不是步入中年，快到被后浪拍死在沙滩上的时候了？别笑！侥幸就是走向灭亡的关键一步！

那么，中层管理者在裁员大军中被裁的理由有哪些呢？

1、组织结构在市场环境恶劣的情况下，会趋于扁平化管理。你是中层，如果如上述说的那些情况仅占一点，OK，可以了，扁平化组织架构就是来解决你的典型结构。它最大的特征是企业主和高层能直达市场终端，对市场信息的捕捉和灵敏性要求其不能通过更多层级来传达，同时出于对中层的过滤性的不信任和指挥到落地执行的效率要求，都是把中层管理者排除在外的最大理由。

2、业务模式和版块的合并与分拆，会趋于纵向轻量化管理。市场和销售合并，技术与开发合并至生产，产品设计与用户体验合并……不仅合并，还要轻量化，即将信息集中汇总、处置权限下放，进行岗位工作内容整合（不是岗位职能的调整），员工具有主管权，主管具有决策权，达到政策制定和下达在业务版块内实现——简单的说，就是高层看战略和结果，对下边就一条：执行力和利润如何。

3、项目制的建立与运营，会趋于矩阵制或项目制管理。原本以为高科技企业（或者需要投入研发和投资的项目）为了找到市场和客户的痛点而选择性的进行项目制开发，以便为企业的明天做准备，将鸡蛋放进温箱里孵蛋——今天，确切的说力智融合在三年前就已经成功协助实施了——传统制造型行业、流通行业，财务、行政、审计、人力资源这些职能部门都已经转战到“项目制”中开展工作，于是财务结算中心、行政人力运营中心、法律合规审计运营中心，都体现为集团化管理中矩阵制结构和项目制管理啦。一会儿MT项目、收支流通改造项目、点检项目、预算管理项目、绩效管理项目等等（建议你们看看我们历往的内容），你一个中层，常常在报怨加持在自己身上的技能太多，不然GET不到员工管理和工作管理的点——那么这些中心的人来干，而且权力和信息比你大，所以，你PASS了。

4、战略承接的地位和角色逐渐发生变化，会趋于“集团军”打法——即，中层管理者不再是部门负责人，而是战略方面的一个集团军司令——如果你只是在部门内剪指甲、看报纸下达命令或者带着兄弟们去和别的部门开战探讨下市场推广为啥跟不上——顶多就是个刺头连长。企业主和高层管理者在战略方向上需要你承载的“竞争级战略”，你的定位是如何提升部门的核心竞争力，以保证企业在这个小关节上的健康和持久耐力；你的角色是指点江山挥斥方遒的一方将领。所以，你拿着一方霸主的收入，干着专员的事情，你不PASS，谁PASS？

别在把眼睛放到自己身上找原因了，也别再分析领导和老板对你的信任和亲密程度啦。企业只有将所有的资源投入到“机会”中去，通过努力才能实现目标：创造客户和营销。你，中层管理者，是企业目光中的“机会”吗？——资源？呵呵，最不缺少的就是人力资源。所以，时值今日，力智融合也在前边的文章里给大家（特别是咨询对象）明确提出了：裁员先裁“优秀的人”，只留“迫切需要努力的人”！

• 注：本号所有内容均为力智融合原创，如有转载，请注明出处。