最近，华为HR团队为“革自己的命”，兴师动众搞起一个“考军长”活动，然而这个活动在华为内部引起不少争议，我们来看看这个新鲜事物。
一、什么是考军长？
1、怎么理解考军长？
考军长，是华为2019年启动针对人力资源团队无差别的全员大练兵和大考核。
2、考军长到底怎么考？
（1）考核形式：加强版“现场述职+Q&A”，时长1-2小时，而且在华为内部实时网络直播。
（2）考核内容：受考者需要梳理好自身过往技能积累、贡献产出以及面向未来的贡献设想，并接受主管、同僚、下属以及周边相关职能部门的工作反馈，深入认识工作期望及当前差距。
（3）考核时间：2019年上半年，完成HR体系岗位任命职级19级及以上的中高级主管和专家，2019年下半年，聚焦HR体系岗位任命职级18级及以下的全体人员
（4）考核结果：未经考核，2019年全年冻结HR个人晋升及调薪，但可先任命上岗，考核不合格的直接淘汰。
（文章后附“考军长”制度全文，可拖到文尾看）
二、华为HR为什么要考军长？
为什么“考军长”制度偏偏针对华为的HR团队？
显然，任正非对目前华为的人力资源管理是不太满意的，从去年“人力资源管理2.0”文件，到今年“干部研讨会、干部务虚会”，任正非多次赤果果的批评HR“听不见炮声，看不见问题。”
任正非点名HR，大概有两点意思：
1、HR不接地气——需要重建 “HR铁军”
任正非在3月9日的总干部部务虚会上说，“HR队伍更要有战斗力，这不是口号，是实操。我认为，每一个HR都要上战场去开几“炮”，打不准就下岗……我们很多HR还没有深入过基层团队、基本没去过作战现场，工作重心还偏高，对于炮声听不见、对于问题看不见，这样怎么能洞察需求，帮助部门主管去解决？”
所以，华为HR启动“考军长”核心目的——为适应变化的业务需求，激发组织活力，促进各级业务团队多打粮食、增加土地肥力、提高人均效益，公司人力资源自身队伍首先必须是一支服务业务、专业精深的“铁军”。
2、部门僵化——改革先从自己革命起
任正非还说，“当前公司组织层次太多，管理太复杂，作战人员太少。非作战人员比例过大，实行一定的精兵简政是必须的……先从你们自己办公室淘汰几个，淘汰到自己胆战心惊……改革先从自己革命起，如果HR自己不革命，就不要去革别人的命。”
从正向的角度来看， 华为希望通过“考军长”机制，帮助人力资源部管理团队更深刻地了解了队伍当前的工作与技能情况，对能力短板和工作方向有了更好的洞察与思考。
三、“考军长”的来由
“考军长”制度不是华为发明的，是从我军陆军2018年借鉴过来的。
为锻炼提高战役筹划指挥能力，2018年6月，我军陆军13个集团军军长依据抽签确定顺序依次接受陆军考核。
这是陆军首次针对高级指挥员展开的军事训练等级考评，考评内容紧贴使命任务、坚持问题导向，具有很强的实案化背景。
考核的主要形式，陆军会提前20小时下发想定作业条件，受考人员依托野战帐篷封闭展开战役筹划作业。每天上午、下午各安排两名军长受考，每名军长考核1小时。
考生必须独立手工完成作业，8个小时的应考时间、超大的作业量，对每名指挥员的脑力、体力都是不小的考验。
关于陆军“考军长”意义与作用。
国防大学教授范承斌认为：“指挥能力的提高有多种方式，指定考核只是其中的一种，以后也可以通过丰富考试的或者考评的内容和方式来更加多角度评判一个将官的指挥能力。通过我们军职领导干部的备考这个过程就已经实现了我们练谋略、练指挥、练内容等参训方法的这个目的。”
三、考军长制度的争议点
随着华为HR“考军长”活动在华为轰轰烈烈的展开，在华为的心声社区，有不少华为员工对“考军长”活动表示质疑。
主要的质疑点：
1、“考军长”是形式主义。
有人认为，“考军长方案，感觉有点作秀的意味。我们是一个企业，有各种各样的问题需要解决。战时考军长最好的办法是啥？上前线啊。死了就是烈士，成了就是英雄。历史上所谓的名将，都是无数次战争的幸存者。我们现在本来就有点拼花地板将军的意思，还要再来通过ppt考军长，偏得太远了。”
2、“考军长”说明系统失效。
有人认为，“考军长说明华为干部识别、人才识别、绩效管理、任职资格体系等等出了系统性问题，已经有了这些日常的人力资源管理专业和动作，还要在管理环节中再加个非人力资源专业领域内的考军长这么个事物呢，说明那些日常的工作没有做到位。”
3、“考军长”考核导向偏差。
有人认为，“考军长的方式，可能会让善于表现、善于汇报的“南郭先生”更上一层楼。考军长的考法，不是打仗，而是个人show（问答）。沉在下面干活的都没有表现的机会，善于表现的当然答得很好。”
4、“考军长”后HR火箭升级。
有人吐槽，“非常震惊这个考完之后的任命，只调整2个人，剩下的一次性晋升22级专家6人，21级专家5人，20级专家6人，就因为通过了一场2-3个小时的考试？专家就是这么晋升的吗？”
1、“考军长”的价值在于全面反馈。
用户“霸王龙1”说：
“我是CHR的，我也刚考完，我准备了一个Xmind思维导图，总结了历史的个人主要工作贡献及之间的联系。一个晚上下班后画了3小时，才好好的整理了这个导图，也算是对个人对公司贡献的一次系统性整理。
答辩前后用了2个多小时，我讲的少，提问互动的多，问题有一半以上很犀利，也很揭短，特别是区域和XBG延伸COE的同事们，我敬你们！
评委合议用了很长时间，我在门外等了40多分钟，焦灼。上次这样的心情貌似是手术室外等亲人出来，自己也没想到这么在乎了全面体检。
这次的考军长反馈，也是在华为生涯中得到的最长的一次反馈了，优秀点，工作期望，今年和未来部门定位，及我的发力点都谈到了，挺全面，也评估得很准确，起码未来3年领导对我的期望和我自己的期望都对上标了。
至于花这么多时间做这件事，是不是有意义，我只能说我自己是受益了。”
2、“考军长”的价值在于整顿队伍。
用户 “冷冷的看世界”说：
“我是HR，我看考军长挺好的，也没有逼谁去听，就是公开考。有些场次与我相关去听听，看看别人对工作的思考，专业方面的结构积累，也是自己很好的学习机会。看看别人被考的内容，想想自己的工作，觉得很有收获的。
看着几个平时对领导跪舔，不做事的同事压力大，心里挺舒服的。就是要这样整顿，才让我们这些基层干活的人平衡些。
明天临时通知要考，我就拿平时电脑去讲，东西都在那里，不用像不干活的挖空心思去做胶片，呵呵，群众的眼睛是雪亮的，平时还没有机会呢。
想想原来自己只完成任务，没有这么多周边的反馈，平时领导忙死不理你，现在2-3小时听你讲，给你建议，直接说出要求与想法，对齐了想法，挺好的。考过的兄弟说出了一身汗，还是很有收获的，看着有些平时的大拿被严格考核，自己看看通知我考了，还是有差距的。努力!争取明天好结果。”
用户“地球那边”说：
“我是HR，也看了几场考军长。从专业上来看，CHR的流程Leader、业务专家在视野上、专业能力上很多值得学习。
从考军长形式上看，总结+互动交流的方式是很好的学习方式，成人最有效的学习不是抱着书本。特别是高水平的评委提问，对被考者，对围观人都能引发思考。这个意义上讲，考军长收益最大的应该是被考者本人。
目前参与考军长的人，本就是HR群体的精英，结果也都是合议出来的，那么多的岗位虚位以待，从专业角度适当拔一些人也无可厚非。”
附文
公司各层各级人力资源部：
为适应变化的业务需求，激发组织活力，促进各级业务团队多打粮食、增加土地肥力、提高人均效益，公司人力资源自身队伍首先必须是一支服务业务、专业精深的“铁军”。
为切实解决当前存在的专业能力和业务理解差距、主动加强各项业务能力提升、并实现工作重心下沉、从管控为主转变为服务为主，人力资源管理部已于2018年11月率先启动了“考军长”的试点工作。
两个多月来，通过19次尝试，已逐步形成了针对中高级人力资源人员的“考军长”方法与经验。通过“考军长”，也帮助人力资源部管理团队更深刻地了解了队伍当前的工作与技能情况，对能力短板和工作方向有了更好的洞察与思考。
基于前期CHR“考军长”的经验，经公司领导批准，现正式启动在公司人力资源体系逐步进行全员“考军长”的工作。
一、工作原则。
1、“练兵先练官，强军先强将”。
人力资源体系“考军长”先从公司人力资源管理部开始，从人力资源主管和高级领域专家开始。利用1-1.5年时间对公司所有人力资源人员实施“考军长”。
2、 务求实效、差异进行。
人力资源体系“考军长”是公司人力资源管理提升能力、服务业务的一项战略性行动，各部门在实施中要高度重视，务求实效，不得草率敷衍、更要拒绝人情交换，授权公司人力资源管理部干部部负责各部门的监督纠偏。
由于人力资源人员涉及BP、COE、SSC等多类人群，分布于研发、市场、供应、职能等多个部门，日常工作内容与工作方式有所差异化，价值贡献的模式也有所不同，对个体的技能与经验要求也各有侧重。
为此，当前“考军长”方法可以作为各部门启动相关工作的参考，各部门可根据实际情况，进一步开发或完善本业务部门HR“考军长”的方法与措施。
3、 公开、开放，交叉互动。
为提升“考军长”的工作质量，让受考者真正梳理好自身过往技能积累、贡献产出以及面向未来的贡献设想，并接受主管、同僚、下属以及周边相关职能部门的工作反馈，深入认识工作期望及当前差距，除涉及薪酬等较敏感业务外。 原则上，各部门的考军长应采用公开、开放的方式，包括周边围观、网络直播等。可邀请周边部门主管或专家一起参与，从而使考核更贴近业务、更体现实际。
4、 积极探索、不断迭代。
人力资源管理部“考军长”积累的方法与经验只是初期探索，鼓励各部门根据实际情况，结合不同的人群探索合适的方法，并在实践中不断优化迭代。人力资源管理部也将在2月底前输出基层HR“考军长”的试点方案与经验，供各部门参考。
二、工作计划与要求。
1、 人力资源体系全员“考军长”分两个阶段实施：
第一个阶段：聚焦HR体系岗位任命职级19级及以上的中高级主管和专家。考核方案可参考人力资源管理部“考军长”方案，具体计划可由部门制定，并按月执行。原则上，此阶段工作应在2019年6月30日之前完成。（如有实际困难如部门正在进行公司级组织、干部调整的，可采用先从18级及以下人力资源人员考起的变通方法）
第二个阶段：聚焦HR体系岗位任命职级18级及以下的全体人员。由各部门在完成第一阶段后按计划展开，原则上，此阶段工作应在2019年12月31日前完成。
2、 人力资源体系全员“考军长”要求。
（1）原则上，从2019年1月1日起，未经“考军长”过程且评估合格的人力资源人员不应执行个人的人岗晋升及调薪，但可先任命上岗，先行承担责任。
（2）人力资源考军长当前主要导向是“以考促训、以训促战”，重在发现个体短板，改变工作作风，服务业务一线。但对于考核过程中一致公认的无法承担岗位责任的人力资源人员，各级人力资源AT要大胆淘汰，补充合格人员，打造具有高度使命感、责任感、专业精深、乐于服务的队伍。
（3）各一层组织的前三场HR“考军长”，原则上也要安排部分HRST成员担当评委，以确保各组织“考军长”标准尺度的一致性。
（4）各一层组织应制定HR“考军长”计划，提交人力资源管理部干部部备案。
- 图片：全景视觉
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