如何做到财务保守？请在这3个行动上努力

发布者：秦当当 2020/03/03 14:36

导读：财务必须保守，只有资金的运用是高效能的，才真正具有安度危机的基础。如何做到财务保守？需要做3个行动上的努力。

在大部分情况下，人们愿意谈论创新，我也是创新最直接的拥护者，但是我只拥护在经营上、技术上以及产品和服务上的创新，因为如果不创新我们就会被淘汰。然而在财务上，我坚持必须保守，如果不保守，我们会被淘汰得更快。因此，我们需要为保守财务做些努力：以正确的方式经营并忠实于自己的目标；挑战极限式地降低成本；贴近顾客的投资。

01 以正确的方式经营并忠实于自己的目标

2008年，我最关注的企业是康明斯公司（Cummins），这家公司在2007年取得了惊人的增长，销售额和收益连续第四年创历史最高纪录，销售额130亿美元，增长15%；包括合资企业在内的销售额为187亿美元，增长20%，息税前收益12.3亿美元，净收益达7.39亿美元，全球发动机出货量890 000台，增长7%，四大事业部销售额都全线增长，产品应用市场和海外地区业务都呈现良好的增长态势，大多数海外地区都以两位数高速增长，国际市场业务已占54%，中国、俄国和印度等新兴市场表现强劲，销售额均取得50%以上的增长。我很想知道金融危机对这样一个曾经高速增长的公司来说，是否也无法避免。

2008年11月4日，康明斯公司发布了三季度财务公报，销售额和利润再创新高。康明斯公司三季度销售额为36.9亿美元，较去年同期增长10%，净收入上扬24%，达到2. 29亿美元，折合每股1.17美元（去年同期为0.92美元），息税前收益攀升24%，为3.8亿美元。美国以外的海外业务本季度占到康明斯公司全球销售额的61%，较去年同期的52%增长了9个百分点，其中电力和分销市场美国以外的销售额增势尤为强劲，分别比去年同期上扬29和28个百分点。

康明斯公司董事长兼首席执行官苏志强（Tim Solso）说：“尽管美国经济面临很大挑战，欧洲也呈现疲软迹象，康明斯公司三季度的全球经营业绩依然表现良好，全年业务有望连续第五年再创历史新高，显示康明斯公司长期坚持的产品线和区域市场多元化战略成效卓著。”

苏志强表示，四季度的整体压力会比较大，尤其是美国和欧洲地区，但康明斯公司已经做好充分准备，应对经济危机的考验和挑战，康明斯公司目前的总资产负债率不到15%，现金状况也很好，而且还有11亿美元的信用额度，能够提供额外的流动性资金支持。

尽管面临局部市场持续疲软的压力，康明斯公司预期2008年全年销售额仍将保持12%的增幅，有望达到146亿美元，息税前收益率保持在销售额的10%。

谈到全球经济危机的影响，康明斯公司首席财务官王德鹏（Pat Ward）说，康明斯公司在应对经济周期性波动方面已经积累了丰富的经验。在加大控制费用支出力度的同时，公司仍将继续投资于新的增长机遇。康明斯公司的资产负债表非常坚实，现金流和可用信贷额度状态都很好，我们有足够的信心渡过难关，为客户提供一流的产品，为股东创造稳定的投资回报。

为什么康明斯公司可以在金融危机的大潮中独善其身呢？人们认为2008年前三季度的大好形势主要归因于国际业务的强劲增势，有效抵消了北美消费品市场持续走低和欧洲市场疲软带来的负面影响。但是，我认为更应归功于公司明确的经营安排并忠实于自己的目标。

康明斯公司以创始人克莱西?莱尔?康明斯的名字命名，克莱西是一位自学成才的汽车技师和机械发明家。1919年，在当地银行家和投资人威廉?格兰顿?埃尔文先生的资助下，克莱西创立了康明斯发动机公司。克莱西是最早预见到柴油机所蕴含的巨大商业潜力的美国企业家之一。

康明斯公司是全球领先的动力设备制造商，设计、制造和分销包括燃油系统、控制系统、进气处理、滤清系统、尾气处理系统和电力系统在内的发动机及其相关技术，并提供相应的售后服务。

康明斯总部设在美国印第安纳州哥伦布市，公司通过其遍布全球190个国家和地区的500多家分销机构和5200个经销商网点向客户提供服务。康明斯公司在全球范围内拥有员工37 800人，2007年销售额130亿美元，其中美国以外的国际市场占到54%，年产发动机89万台，净收益7.39亿美元。康明斯是美国《财富》500强企业，也是《财富》杂志评选的2008年度“全球最受尊敬的企业”之一。

2007年，康明斯公司的整体表现得到业界的广泛认可，行业权威媒体美国《柴油机进展》杂志评选康明斯公司为2007年“年度风云企业”，这也是康明斯公司五年来第二次获此殊荣。康明斯公司日前连续第九次入选“全美百家最佳企业公民榜”，成为自该榜单2000年开始发布以来，年年上榜的11家公司之一。

此外，凭借其在经济发展、环境保护和社会责任方面的杰出表现，康明斯公司还连续三年入选道?琼斯全球可持续发展指数榜，在全球最大的2500家企业中，只有在可持续发展关键指标中排名位居前10%的佼佼者方能入选该榜单。

通过康明斯公司的战略和行动安排，我们可以看到围绕目标展开经营的所有努力，如前文提到的DHL一样，它们都是按照自己的经营方式来合理调整资源配置，使得公司的目标不受环境的影响得以实现。

事实上，环境所带来的挑战并没有我们想象的那样可怕，只要我们能确保自己的产品结构战略与环境相匹配。了解到这一点，我们就可以知道危机对于一家能够确保自己的战略与环境相匹配的企业来说，其实就是一个机会，因为更多的企业忽略了战略与环境的匹配，或者忘记了自己的经营方式，没有能够更快地适应环境，在这种情况下，实现经营方式与环境相匹配的公司，反而得到更大的市场空间和更多的发展机会。

02 挑战极限式地降低成本

《经济观察报》的记者李晶于2008年11月3日，在北京招商大厦中国三星总部，采访了55岁的大中华区三星集团总裁朴根熙，朴根熙先生带我们回顾了10年前三星渡过亚洲金融危机的经验。

1997年，亚洲金融危机中的韩国，众多财团艰难度日。当时的三星已处于生死边缘，长期负债最糟糕时达到180亿美元，几乎是公司净资产的3倍，这家韩国公司濒临倒闭。

关键时刻，三星开始了痛苦的自我救赎之旅。通过裁员、缩减费用、剥离不良债权及低利润的业务，获得了重生，并成长为全世界企业学习的榜样。朴根熙告诉记者，从1997年的金融危机中重新站起来的三星已习惯用危机意识武装公司的全体员工。“首先要保证现金流，同时要确保竞争力。一定要挑战极限式地降低成本。”

朴根熙告诉记者，当时公司首先进行了人力缩减方面的结构调整。在韩国国内员工，裁员2.5万人，即缩减了40%的人员。

据其回忆，当时为了压缩开支，三星节约到每一个细节。比如减少公司司机数量，鼓励管理层自己开车；免掉大型会议的聚餐，专务人员乘飞机只坐经济舱。“那时候三星的会议室里都没有饮料，工厂里也不再发免费的制服，这些要自己掏钱来买。”

没错，所有这一切的目的只有一个，就是保住现金流。与此同时，在这场现金保卫战中，三星开始恢复元气。

值得注意的是，在三星断臂自救的同时并没有忽略“加法”。在亚洲金融危机时，很多芯片厂商都开始减少投资，缩短战线，当时的三星副会长尹钟龙却做出了一个相反的决策。1997年秋天，在所有对手都在收缩战线的时候，三星却加大了芯片厂的投资，理由很简单：在行业低潮时期的进入可以在将来行业回暖时获得更高回报。如今看来，这无疑是一个最正确的决定。在经济危机中成功运用了加减法的三星终于获得了重生。

当然在危机中依然需要非常清晰的方向判断、足够强的勇气和抵抗风险的能力，以及理性的决策。我们需要承认的是，如果能在危机中找到一个明确的方向并增加投入，之后所获得的增长将是无法估量的，在人力资源方面也是如此。在危机的时候，对人力资源的结构做加减法，公司就可以借助于经济危机调整人力资源的结构，使公司获得更加合理的人力资源结构，一旦机会来临，这种更加合理的人力资源结构便能让企业有机会与其他企业拉开距离。

03 贴近顾客的投资

金融海啸迅速蔓延全球，不仅让金融市场哀鸿遍野，也使消费品市场遭受寒冬。全球两大软饮料生产企业——可口可乐和百事可乐在美国的销售额都受到了巨大的冲击，但是面对这场席卷全球的金融海啸，两大公司却在最近呈现出两份完全不同的业绩答卷。

在众多公司第三季财报纷纷报忧的情况下，可口可乐则于10月15日表示，公司第三季度净利润上涨14％达18.9亿美元，总收益也增长9％达83.9亿美元。与此同时，每股收益达到81美分，高于去年同期的71美分，并且超出市场平均预期。

尽管由于美国市场的萧条，导致了可口可乐在北美市场销售额下降2％，但是可口可乐在海外市场上的销售额却增长了7％，尤其是在中国、土耳其、印度等国家的销售量大涨，因此，其第三季度在全球总的销售额仍旧增长5％。公司首席执行官穆泰康（Muhtar Kent）表示，北美市场将持续面临经济萧条对消费品市场带来的严峻挑战，但是新兴市场会是公司销售量增长的强大动力。

在美国的消费品市场难以摆脱萧条现状的情况下，国外市场的拓展以及产品生产线的丰富，无疑在竞争中起到了至关重要的作用。

随着北美消费品市场的萧条，人们的消费结构发生了较大的变化，使得碳酸饮料的销量出现了前所未有的放缓局面。同时，在国际市场上，随着消费者健康意识的增强，能量饮料和果汁的消费偏好逐渐增强。近期收购汇源的可口可乐，不仅产品线日益丰富，在国际市场上的影响力也日益增强，市场销售量占有率具有相对优势的中国、印度等巨大的新兴市场也成为其抵挡此次金融海啸的重要避风港。

由于意识到近几年碳酸饮料市场的下降趋势，可口可乐不仅开发了“美之源”等果汁饮料，还收购了在中国果汁饮料市场处于领导地位的汇源果汁，一方面提高了公司的运营效率，另一方面也增加了市场份额，使其全面进入果汁饮料市场。正是一系列开发新兴市场的战略，使得可口可乐公司在全球经济发展速度变缓的今天，仍旧为市场呈现出一份满意的答卷。

其实可口可乐的战略就是和顾客在一起，我曾经在很多场合分享自己对可口可乐“三买战略”的认同，“买得到，买得起，乐得买”，看到这九个字，相信人们都能知道可口可乐为什么总是成功。人们总结了可口可乐成功的30条经验，我认为最重要的就是以下这三条。

（1）出售优质产品。产品不必会说话或者会飞，但必须具备某种能被人广泛接受的有用的功能。习惯了可口可乐的味道，就会觉得它非常好喝，就会使人们养成一种嗜好。可口可乐可使鼻孔有发痒的感觉，能解渴，还有一点儿咖啡因的效果。有些人认为它能治疗头痛、恶心和胃痛等。

（2）要让人人都买得起。从1886年到20世纪50年代，每瓶可乐的价格只有5美分，今天它在世界上也不是很贵。因此，第三世界国家的人们也能买得起。即使在困难时期，可口可乐仍畅销不衰。在20世纪30年代经济大萧条和最近的不景气时期，可口可乐的制造商们仍财源滚滚。

（3）产品要无处不在。要使产品触手可及，使它无处不在，要使它在舞厅、理发店、办公室、火车上等地方可随时取用。早期的可乐推销员哈瑞逊?仲斯在1923年曾说过，“要让人们无法回避可口可乐。”

从可口可乐的发展历程中，我们能够得出一个让企业保持旺盛生命力的真理：永远为顾客做投资。所有投放到顾客的资源，顾客会给予回报，而顾客的回报可以让企业保持增长，并获得足够的资源持续增长。因此，真正具有决定作用的是顾客。所以，在经济可能陷入困境时，要集中资金投资你的顾客，会使你更快将企业转危为安。（本文完）