从一个管理者，变成一个卓越的领导者，打造一个健康的、可持续的组织，对我们每个人的管理技能，管理思维、心力都提出了巨大的挑战。
本文作者康至军老师认为，德鲁克在此方面给了我们3剂“良方”：对人的尊严和发展的关切；对任务和成果的重视；对人际关系中正直品行的毫不妥协。
作者：康至军
来源：管理的常识（ID:Guanlidechangshi）
德鲁克的思想博大精深，每一次介绍的时候，我都有点战战兢兢。
我一直很希望能概述德鲁克的管理思想，后来发现，与德鲁克合作了近30年，也是德鲁克最后一本书《卓有成效管理者的实践》的共同编写者——马恰列洛对德鲁克的理解比我们所有人都更深刻。
他说：“我将永生难忘德鲁克给我的这些教义，对人的尊严和发展的关切，对任务和成果的重视，对人际关系中正直品行的毫不妥协”。
这三句话说的太棒了，实际上如果能按照这三句话确定的原则来去塑造团队，打造组织，我们一定能够取得一个非常好的结果。
01、对人的尊严和发展的关切
德鲁克所有的研究都关注一个核心的问题，就是我们作为一个普通人，在这个工业化的时代如何安身立命。
我相信大家可能都看过卓别林的《摩登时代》，它揭示了在工业化时代，人的一种悲惨的境遇——被机器化，变成一个可以被随时替换的零部件，在公司里面按部就班做着非常多的重复的事情，目的只有一个，赚一份薪水来养家糊口。
这个境地跟一个人相关，就是弗雷德里克·泰勒，科学管理之父。他当时做了很多科学管理的研究，希望通过动作的标准化来大幅提高生产效率。
当然，今天我们把人的机械化的悲惨境地归咎于泰勒是不公平的，实际上泰勒反而是非常关注人的。
他认为当时很多工人因为没有掌握有效的方法，没办法非常高效地开展工作，因此薪水是非常微薄的。
其实，每一个人只要通过科学研究，都可以从一个对事情完全不了解的人，变成了一个效率最高的人。
所以，全世界的企业都应该感谢泰勒，正是他的研究，让全世界的企业都得到了快速发展。
在20世纪30年代左右，哈佛大学的梅奥教授做了一个研究——霍桑实验。研究外在的设备对于工人的生产效率会不会有太大的影响。
他们假设，灯光越亮，生产效率可能会越高一些。
但是研究发现，灯光哪怕调到几乎和月光差不多的亮度，工人的生产效率才下降。
也就是说，他们的假设是错误的。
梅奥教授接手了这个研究后发现，当时参加实验的人之所以生产效率能有很大的提升，是因为他们感觉到了在工作当中受重视、受尊重，包括有机会被倾听他们内心的一些想法。
而且，只要公司允许员工去表达自己的心声，过了一两个星期再去调研的时候，这些员工就觉得自己的工作环境发生了非常显著的改变，实际上管理人员几乎没有做任何改善工作。
所以后来研究人员得出一个结论：
工人工作效率的提升不仅是因为工资的因素，他们在工作中如果有机会得到关照，得到重视，意见得到倾听，就可能创造更高的工作成果。
这是当时的一个非常热门的一个研究的结果。
但德鲁克对这两方都不是特别的认同。
首先，对于泰勒导致的这种“机械化的工作”，在今天依然非常常见，包括去年热议的“996”。
虽然时代发展了，但工作者如何能摆脱这种机械化的状态，依然是压在我们心中的一块大石头。
另外一方面，他又不是非常赞同梅奥研究的结果，即管理者要像心理医生一样给员工一些关注，让他在工作当中表现更好的状态。
德鲁克认为两者都不可取。
今天很多的企业都在试图模仿所谓的先进企业，在员工的工作条件等方面进行改善。
在德鲁克看来，这些做法其实都是锦上添花，最有效的激励往往来自于工作本身。
脱离工作本身谈激励，在德鲁克看来是一件非常滑稽的事情。
他认为对于员工来说，组织承担了最大的责任是让员工在工作当中有机会发挥自己的长处，挑战那些有意义的目标，并且在实现这个目标过程当中获得扎扎实实的成就感，这才是激励员工的主线。
德鲁克认为，所谓的“以人为本”不是说让员工感觉比较好，感觉比较满意，而是让员工有成就感，在工作当中通过去从事有价值的工作，然后有机会发挥自己的长处，在工作当中不断挑战和成长，获得成就感。
这是德鲁克认为激励员工最核心的一条线。
另外，德鲁克还谈到了一点：所谓对人的尊严和发展的关切，最重要一点是让员工在工作当中有承担责任的自由。
他为什么说这个问题呢？
当时1920年代福特汽车雄霸天下，老福特有一句话，后来流传的非常广：
我只想雇佣一双手，但是却不得不跟拥有这双手的脑袋打交道。
我希望员工过来以后按照我们的要求去工作就好了，但是很不幸员工有情绪，还有想法，还特别想表达自己的意见，非常的麻烦。
在二战期间，德鲁克受邀到通用汽车去做研究，当时很多熟练工都被征兵到前线打仗去了，只能将老人、妇女、儿童补充到生产线上。
德鲁克本来认为这些人到了生产线以后，生产效率会有大幅下降。但他惊讶的发现这些人自发的组织起来，把生产搞得井井有条，虽然比不上那些成熟的工人，但生产效率还是维持在一个非常好的水平。
所以，在这之后，德鲁克就对通用汽车的管理层提出一个建议——应该让员工组成自治的社区，把很多管理者承担的一些责任，或者拥有的权利赋予员工，让员工自我管理。这样就能让员工获得尊严，在工作中找到价值感和意义。
但很不幸，这个建议当时没有被采纳。
到了1960年代，惠普的两个创始人之一帕长德着手推行“目标管理”。
他说的目标管理跟我们平时说的不太一样，我们今天一谈到目标管理，可能更多想到的是定指标、压任务、强奖惩，但帕长德说，我认为一个好的领导者应该优先做两件事。
第一，设定清晰的达成共识的目标。
第二，营造土壤，让下属能够自我管理，然后承担责任，去获得发展的同时，又能够更好的去实现这个目标。
实际上这也是德鲁克谈到的所谓员工自治，包括他后来被大家所了解的目标管理的本意所在。
《管理的实践》的第十一章，标题翻译为“目标管理与自我控制”。
你会发现德鲁克的思想确实是比较超前的，他在1940年代提出的基于目标和自我控制来管理，到今天变成了像Google、阿里很多优秀企业的一个标准化的实践。
为什么在那么早的时候，德鲁克能够提出这样一个理念呢？
因为德鲁克心里有一个大写的“人”。他认为员工不应该变成公司的一台机器，一个零部件。
员工首先应该对自己的工作有一定的自主权，他创造性的一面才能被发挥出来，否则他跟那些机器就没有任何的区别了。
但是，今天随着知识时代的到来，员工的流动性越来越高，企业必须以一种合作伙伴的方式来对待员工，这时候，依靠目标和自我控制来管理就变成了一个非常自然的管理方式。
所以，这是我想在人的尊严和发展的关切，简单分享的两点：
德鲁克认为一个好的管理应该是给员工自由，而不是把员工仅仅的当成一台机器。
员工应该在工作当中获得扎扎实实的成就，而不是在工作之外获得一些满足，然后通过这样一个所谓的满足，忍受工作当中的单调、无聊和枯燥。
02、对任务和成果的重视
德鲁克说，一个好的领导者要做的一件非常重要的事情就是让自己，以及自己团队的每一个人都能够有机会做正确的事情，而不是正确地做事。
做正确的事情可不是一件很容易达成的目标，围绕这一点，德鲁克其实谈了很多，其中有一个观点，我印象特别深刻，跟大家分享一下。
他认为所谓的要事优先，首先要做的事是摆脱成功的过去。也就是说，拥抱未来最大的障碍，是成功的过去。
就是因为这一点，他启发了很多顶尖的企业家，包括像杰克·韦尔奇这样的一些CEO。
杰克·韦尔奇在1981年上任GE CEO的时候曾经去拜访过德鲁克，当时德鲁克是几任GE CEO的顾问。
当时韦尔奇要在海外扩张，据他本人描述，在跟德鲁克交流的时候，德鲁克提了几个非常朴素，但又特别难回答的问题，其中有一个对他触动特别大，启发他提出了“数一数二”的战略——如果一项业务做不到数一数二，就把这个业务关掉或卖掉，把资源腾出来去投入到那些更有价值的业务上去。
德鲁克问了他什么问题呢？
德鲁克说：韦尔奇先生，现在GE有那么多项业务，你觉得如果这些业务不是因为过去存在，很自然的延续到现在，包括要向未来延伸，不是因为他这样一个发展的自然历程，有哪些业务，如果原来你们没有做，今天你是绝对不会投入资源去做的。
所以，他有一个口头禅，说不要告诉我你想做什么，先告诉我你准备不做什么。
就是这个问题给了韦尔奇非常大的一个触动。
我想说的是，这在几乎所有企业发展过程中都是一个特别有挑战的问题，因为它是违反我们的人性的。
过往的成功意味着我们的尊严、面子，甚至我们的心血所在，要摆脱它，作为一个旁观者自然是很简单的，但作为当事人来说，却是一个非常难的过程。
我再举一个例子：
德鲁克在《管理的实践》中提到了福特衰败的原因，他认为核心原因是老福特把公司当成自己的私有财产，而没能真正去建设这个组织。
德鲁克认为建设组织的一条核心主线就是要打造自己的干部队伍。
后来我发现，实际上德鲁克先生讲了故事的一半，故事的另外一半是通用汽车的CEO斯隆在自己的自传里面谈到的——
斯隆描述了他是怎么带领通用汽车后来居上，跟福特平分秋色的。
他认为老福特先生一开始用一款黑色T型车打下美国50%的市场份额是非常惊人的，是非常受尊重的企业家。
但当时通用汽车的做法跟他完全不一样，通用汽车定的原则是不同的车型，不同的钱包，即根据不同收入的人给他们不同的汽车产品。
这个理念提的比较超前，直到1927年开始显现出威力。
1927年开始出现分期付款，大家可以贷款了。另外，出现了封闭车身，T型车当时是一个敞篷车。
还有一点，美国开始出现中产阶级，很多人有钱了，不太喜欢自己的车跟邻居的车一模一样。
这时通用汽车的经营逻辑开始显现出强大的威力，市场份额不断增加。
后来，老福特先生以非常大的勇气停止了T型车的生产，用了一年多的时间又研发了一款A型车推向市场，企图重现昨日的辉煌。这是很难的，因为T型车是他的摇钱树，而且当时还占有比较高的市场份额。
但A型车推向市场的过程又重复了原来的成功逻辑，老福特先生没有清醒的认识到市场已经发生了翻天覆地的变化。
福特的时代，是厂商主导的时代，极高的性价比就可以打天下。但到了1927年以后，已经开始逐渐转为消费者为主体的时代。
所以，如果不能把握这样一个形势，福特汽车是没有办法超越通用的。
老福特先生犯的一个错误就是，他希望以过去的成功来去拥抱未来，这恰恰是他失败的最重要的陷阱。
刚才我举了三个企业的例子，实际上在我们每个人的职业发展过程中也会面临类似的挑战。
一个人从一个业务主干变成主管，再变成一个职能条线的负责人，一个公司总经理……每一次晋升都是一次巨大的挑战。要想驾驭新职位的要求，首先要看到你在下面一个级别赖以成功的很多能力和工作习惯，恰恰是你在上面一个级别获得成功的障碍。
03、对人际关系中，正直品行的毫不妥协
这个部分想跟大家讲一个我真实的经历。
我的秘书有一次跟我一起吃饭，跟我说了一件事，到现在我还经常会想起。他说：
康总，你也看到，像我对你工作的支持，包括对你的认可，跟别人相比，我认为我是更投入的。
但如果你在绩效、晋升方面不向我这样的人倾斜，还会有多少人愿意像我这样来忠诚于你，为你卖力工作呢？
他不是来邀功，是一个善意的提醒。这个问题提的非常好。
实际上，这个问题就是一个普通管理者走向卓越领导者，最终去打造健康组织要突破的最重要的关卡。
这个关卡在什么地方呢？
生物学研究发现，人类从原始部落一步步演化到今天，所有人都有一种天然的倾向，其中之一就是重视裙带关系。
这是人非常自然的两种习惯。
但如果你希望成为一个卓有成效的团队领导者，打造一个健康的组织，就必须突破这一点。
德鲁克特别强调，他认为要成为一个管理者的先便条件，不是个性、天赋这些东西，而是正直的品行，就是要能摆脱个人喜好，摆脱用人唯亲，以一种非常公正的方式来处理公司事务。
德鲁克特别反对用测评工具，对人先天的个性做测评，并且把这个作为选拔人员最核心的标准。
他认为选人的标准必须清晰，员工能够了解。所以，必须以一种客观的绩效作为评价人的标准。
他在《卓有成效的管理者》中谈到一个问题：
很显然在日常工作中，我们应根据每个人的特点去安排他的工作，也就是我们通俗说的因人设岗，好像这样干才能真正做到发挥每个人的长处。
你千万不要这样想，我必须告诉你，这种因人设岗的做法最后导致的结果是非常糟糕的。
为什么呢？
因人设岗，会使团队的氛围慢慢发生一些潜移默化、但是很关键的转变，就是大家会看领导的脸色行事，会琢磨老板的喜好，会看到老板按照个人喜好随意安排工作，甚至给符合喜好的人一些奖金甚至晋升的机会，这样团队的氛围就开始走向败坏。
这是非常重要的一个挑战点。
《管理的实践》中强调要能够很好地废除绩效考核，或者弱化考核，但Google、华为不仅没有取消绩效考评，反而把绩效考评做的非常的繁琐，甚至有点官僚。
Google有一个非常重要的绩效等级校准会，这个会议就是平行部门把本部门的考核结果拿出来，大家相互之间碰一碰。
其他部门的管理者会挑战你说，这个你打了A+的人，这段时间跟我们部门配合，在项目中的表现非常一般，根本没达到A+的标准，你来解释一下。
他们希望通过诸如此类的质疑、挑战的过程，来确保公司绩效考核的结果是相对公正、客观的。
当然，他们也知道这样做有很多问题。比如员工会觉得花的时间太多了，流程太冗长了。
但是，Google的CHO说我们会坚持这样干，因为这事关公平、公正。我觉得这一点非常重要。
不过，德鲁克强调的正直，跟我们强调的不撒谎、表里如一等还不完全一样。
他认为什么样的管理者才是正直的管理者呢？他是从反面来描述的。
第一， 如果管理者只看到下属的缺点，不能看到下属的优点，就是不正直的表现。
如果只关注员工不能干什么，不关注员工能干什么，他认为这样的管理者趁早从这个管理岗位上面被撤下来，因为他没有办法去担任一个合格的管理者。
另外，如果在工作中更关注“谁是对的”，而不关注“什么是对的”，也是不正直的表现。
如果在工作当中过于依靠自己的喜好来决定员工的岗位安排、升迁、奖励，而没有拿客观的标准作为评价员工的准则，那么这样的人也不适合做管理者。
第三，如果在工作当中不愿意为自己设定高挑战性的目标，以身作则，来引导整个团队走向卓越，这样的人不适合做管理者。
他提出的建议和要求，我认为对于管理者来说，是突破的关键点。
如果突破了这一点，企业就开始基于公正的原则来运转，如果突破不了，公司业绩即使不错，但只能说是一个运转还不错的团伙，谈不上是一个能够走向卓越的组织。
04、总 结
从一个管理者，变成一个卓越的领导者，打造一个健康的、可持续的组织，对我们每个人的管理技能，管理思维、心力都提出了巨大的挑战。
德鲁克给了我们三个方面的管理原则：对人的尊严和发展的关切；对任务和成果的重视；对人际关系中正直品行的毫不妥协。
作者：康至军，《德鲁克论管理》译者，19年高管与咨询实践经验。沿着彼得·德鲁克的指引，致力于组织和管理者的蓬勃发展。
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