从价值出发,谈行业收购标的中的“绩优股”与“潜力股”(干货收藏!)

作者:懿德汇睿 沐成
   懿德汇睿 清流

到底应该用什么标准来判断“绩优股”和“潜力股”?新经济周期时代又让我们开始思考价值背后的内涵增长课题。我们希望以新周期的价值重塑为主题,与您探讨:
1.判定企业市场价值的标准是什么?区分绩优股和潜力股的背后因素意味着什么?
2.纵观任何行业的发展,其都有风口期和低谷期。我们如何看待赛道问题?行业中的白马与黑马轮流争锋,市场价值被认可的背后又是什么因素在其作用?意味着什么?
3.对新周期时代而言,当五年前的新生代变成行业的中生代标签之后,如何突破困局?

第一部分:价值判断标准探索

1. 用什么标准去判定收购标的是“绩优股”与“潜力股”

企业收购进行时,从外部层面判定其收购标的是否属于“绩优股”和“潜力股”,会从:是否高投入资本回报率ROIC)、以及企业赛道选择是否具有广阔的发展空间(包括行业发展趋势细分市场是否饱和、以及行业投资趋势)几大方面进行深入的剖析。接下来我们将会以曾经服务过的客户所在行业(LED行业)作为例子,从价值出发,深入挖掘收购标的“绩优股”与“潜力股”外部因素的标准

1.1 投入资本回报率(ROIC)分析框架

在传统的A股业绩分析框架中,净资产回报率ROE)及其杜邦拆解三因子(资产周转率资产负债率销售利润率)是剖析企业内在盈利能力的重要指标,这些指标在收购行为中,可以更直观地反应标的的一部分潜力。销售利润率衡量企业在产业链当中的议价权,资产负债率衡量企业加杠杆的能力,资产周转率衡量企业的生产效率。但ROE的弊端在于易受到非经常损益和财务杠杆率的影响。据业界专业人士预测,A股金融市场的进化新趋势将是去杠杆化新经济化、以及全球化[ A股“进化论”(一):新生态,新均衡,新方法-广发证券-20180717]。因此,在去杠杆的背景下,多行业的ROE将受到杠杆率下行的干扰,得出与行业盈利能力向背的结论。因此, ROIC分析框架成为构建去杠杆背景下的盈利分析新指标。

ROIC不受财务杠杆非经常性损益的影响,同时ROIC衡量的是投入资本回报率,而不仅仅衡量股权资本收益率,即ROIC = (债权利息收入+股权的扣非利润收入)*(1 – 所得税)/(债权资本+股权资本-超额现金),既不受财务杠杆的影响,也不受非经常性损益的影响,能够更加直观地评估企业的价值创造能力。也是我们挖掘内在盈利能力改善行业的财务分析利器。

若需进一步分析收益成本两端的影响,可以构建ROIC-WACC指标体系,来评估行业的真实价值创造能力。ROIC反映的是投入资本(债权+股权)的综合盈利能力WACC反映的是投入资本的综合成本(债权成本+股权成本),而企业EVA=投资资本×(ROIC-WACC),因此ROIC-WACC可以反映上市公司的真实回报水平。

此外,在去杠杆背景之下,我们需要更加关注三大表中常被忽视的“现金流量表”,合理充裕的现金流是企业在勒紧的融资环境中得以生存的根基。

投资回报率除了与行业趋势投资趋势、收益所反应出的成长生命周期、以及投资回报率指标有关外,其背后的驱动因素还有很多,这将是上市公司实现协同整合、实现投后价值的基础。

第二部分 以一个有特点的行业为例,分析价值判断标准与赛道的选择

1.2 LED行业赛道发展趋势

有了前期的财务数据的支撑,接下来需要通过行业赛道发展趋势来判断标的所选择的发展赛道是否具有广阔的发展空间,以及应用场景存在风口的可能性。

为什么选择LED的产业发展赛道?一来因为它在近10年发展非常快,而且从技术到应用的业务模式与焦点发生了全视角的变化。二来,因为在过去几年我们有机会帮助在此领域的几家客户在投资并购中共同探索赋能设计,也欣喜地与客户共同经历行业变幻,黑马与白马的风云交换, 也很有幸与客户共同深入探索从产业企业的价值重塑之路。

(以下分析的数据均来自公开渠道信息。 欢迎共同探讨)

1.2.1 LED小间距屏幕的机会是否还在?

据前瞻产业研究院《中国小间距显示屏行业市场前瞻与投资战略规划分析报告》显示,2020年LED小间距屏幕规模将达242亿元,2015年-2020年的复合增速也将突破半成(39%)。LED小间距屏幕能够如此高速发展的背后支撑主要有市场应用、技术发展、自身优势、以及海外市场这四大方面。

首先,从市场应用来看,LED小间距屏幕主要用于会议、监控、商业广告、显示、作战指导、节目演播、信息公告、调度等领域。目前LED小间距还是以商用为主,主要表现为根据实际应用场景定制显示面积,并实现无缝拼接的显示效果。随着人们对质生活要求的不断提高,LED小间距屏幕也将在民用市场开拓出一片土地。LED线上销售平台逐渐成型,例如洲明科技旗下的“万屏汇”,其主要业务是为顾客提供线上线下结合的一站式LED屏安装、维修、租赁采购服务。使得LED行业在此方面的发展拓宽了原有的消费群体,减少了产品在购买和使用上的时间成本。再加上LED小间距显示屏幕所能带来的优质视音频体验,其在电视屏幕、以及电子产品屏幕上将会有很大发展空间。这些因素为LED小间距屏幕在民用方面的发展提供了先行条件。

其次,从技术发展来看,LED的光源价格目前在处于下降趋势,再加上LED小间距屏幕封装技术的不断革新,以及 “第三代半导体”的成型以及产业化进程的不断加深。据第三代半导体产业技术创新战略联盟组织预测,到2025年,第三代半导体器件将在全球移动通信、高效电能管理中的国产占有率将达到50%;并且第三代半导体器件在消费电子配件领域实现规模应用[理事长吴玲在半导体发展战略研讨会上表示]。这将极大地降低LED小间距屏幕的制造成本,逐步实现LED小间距屏幕多应用领域的规模经济

再者,从LED小间距屏幕自身优势来看,从上述的8大应用领域来看,LED小间距屏幕的主要竞争对手LCDPDP和 DLP连截屏幕。与这三大竞争对手相比,LED小间距显示屏幕具有寿命长、功耗低、拼缝小、呈色好、维护费低等优势。

表1 室内大屏显示技术对比

最后,在海外市场方面,自2015年起LED小间距屏幕供应商加大了拓展海外市场的力度,其海外市场实现快速地崛起,而大陆市场随着LED小间距屏幕渗透率的提升其提升的价值空间趋于饱和,因此LED小间距屏幕市场在全球的占有比重向海外市场倾斜。据东兴证券关于LED行业研究报告分析,在2020年,全球LED小间距屏幕市场份额将达到242亿元,2015年-2020年复合增长率达65%,保持高增长态势。

表2 2015-2020年LED小间距屏幕市场规模预测

1.2.2景观照明的细分发展赛道曾经路过

随着城市现代化预计城镇化的加进,城市景观照明成为越来越被重视的对象。一方面提升城市美观度、增添城市的文化氛围,另一方面提升城市的安全性以及舒适程度。因此,在城镇化大规模发展的背景下,城市景观照明的市场将伴随城镇化的发展不断扩大。据预测,未来2018-2020年景观照明的市场规模总和将为3033亿元,2017-2019年间复合增长率达33%。

1.2.3 文化科技领域的窗口逐渐打开

随着居民收入的增加,人们在质生活达到一定满足的基础上,开始了对精神文化生活方面产生了诉求。在此趋势下,人们在娱乐消费上的支出不断加大,主要表现在移动互联网新媒体、文化传统行业旅游传媒、娱乐、在线教育、游戏、影视、艺术品这10大领域。人们对精神文化生活的需求,是国民消费升级的产物,它是我国经济生产型向消费型转变的重要支柱,其不论是在政府重视层面,还是实际需求增长方面,都显现出强大的发展空间。

科技,是满足供需关系多样化、高质化、时效化的产物。科技在终端产品上的趋势主要在虚拟现实领域,比如AR/VR。据KZero数据表示,全球VR设备出货量由2015年的570万台增加至2018年的2380万台,2015年-2018年复合增速达61%。随着VR/AR产业化的不断成型,该科技无论是在商业领域上,还是家用领域上都会有广阔的应用。

1.3 LED行业价值投资战略发展趋势的探讨——什么时候选择新赛道

有了企业赛道选择的潜力分析判断,接下来会通过对标同行业其他企业的投资举动,将对每个赛道进行评判,看其是否合理、满足市场预期。有了上述的分析研究,再结合行业投资趋势,有助于区分标的所处在的行业位置和潜力,帮助识别“绩优股”和“潜力股”。

1.3.1 LED小间距屏幕---行业投资中的“白马”

自2012年开始,LED行业开始了在LED显示屏方面的投资。特别是从2015年开始,LED小间距屏幕的势头转向海外市场,各大LED独角兽企业纷纷将投资、增股。在此,我们以利亚德、和洲明科技为例,探讨LED行业在小间距屏幕上的投资趋势,以及今后的投资空间。

图三 利亚德与洲明科技在LED小间距屏幕的投资趋势

从图三可以看出“洲明科技”在小间距屏幕上的投资步调以及投资比重相较于“利亚德”来说是显著的。特别是从2015年开始,“洲明科技”对其支柱子公司“雷迪奥”、“蓝普科技”加大了持股量,也凭着这两家子公司瞬间打开了LED小间距屏幕的海外市场。在2017年,“雷迪奥”与“蓝普科技”的海外销售额占集团海外总销售额近50%。

相较于“洲明科技”,“利亚德”凭借着自身在LED显示屏上的优势,在收购了“德火科技”之后,将发展LED小间距屏幕方向从传统室外租赁形式拓宽到了文化和科技层面。“利亚德”2015年,收购的美国“平达”主要业务是顶级成像以及LED显示。“利亚德”斥巨资收购美国“平达”,一方面是看中其广阔的海外客户,通过收购来打通LED小间距屏幕的海外渠道;另一方面是看中其文体传媒业务,开拓LED小间距屏幕在文化领域的应用。同年,“利亚德”还收购了“励丰文化”、以及“金立翔”助推文化应用领域的发展。2017年,“利亚德”收购美国NaturalPoint公司(3D光学-VR/AR领域),又将小间距屏幕向科技方发展。

从这两家公司的投资步调以及投资方向可以看出,LED小间距屏幕的投资热潮在2014-2016年,2018年,LED小间距屏幕的市场被各大LED独角兽占领,投资空间趋于饱和。以致于“利亚德”另辟蹊径,发展文化、和科技领域。

1.3.2 景观照明

LED景观照明是存在已久的LED市场,随着中国城镇化的的推进,赋予它新的生命力。相较于LED小间距屏幕,LED景观照明主力市场仍停留在国内,LED

照明国际化,也是目前其发展的方向。

因此从图四可以看出,自2016年开始,加大了LED景观照明上的投资。其中,特别是洲明科技在2017年全方位收购的四家景观照明公司,说明了LED景观照明的浪潮即将刮起。但是,LED景观照明的投资并非资金就足够的,为了拓宽LED景观照明的海外市场,母公司渠道品牌上的赋能也是很重要的。因此,在LED景观照明上的投资有了更严格的要求,从而缩小了投资企业的范围。

1.3.3 文化科技领域

文化科技领域被喻为LED行业中一匹发展空间广阔的黑马。主要原因有以下两方面,一方面LED文化科技领域以LED小间距屏幕和景观照明为基础开拓发展。例如,利亚德于2015年收购励丰文化和金立翔。励丰文化主要经营文化演艺设备/数字文化体验/以及新兴文化旅游这三个板块,金立翔主要对标文艺汇演/电视综艺节目/会展以及舞台活动,两者的对标工程多为政府项目/和大型集团性项目。在拥有广阔客户的基础上,国开行看好利亚德在LED文化领域的拓展,于2016年3月与利亚德在文娱方面签署了《开发性金融合作协议》,并获得国开行提供的50亿授信额度,成为利亚德今后在文娱方面的发展提供金融保障。

另一方面,正处于新时代风口上的LED行业,在新一代半导体技术的背景下,结合科技,顺应潮流,满足人们日益增长的精神文化需求

无论是从LED行业的行动,还是政策性银行的举措来看,LED向文化科技域的发展将是今后值得挖掘的一块沃土。

从图五、图六可以看出,相比洲明科技,利亚德更被市场看好。

价值重塑中篇之何以黑马

外延式并购增长对于企业的成长至关重要。在并购阶段,企业会面临哪些处境?怎样的并购才是成功的并购,才可以赢?

1. 上市公司并购重组后的投后管理至关重要

经过2016年调研发现,资产重组给企业带来更高回报,但也面临市值大幅度萎缩的可能。

表1 上市公司并购重组后3年市值平均增长率
表2 上市公司并购重组后3年市值变化

由表1和表2的统计可以看出,资产重组类公司中,92%的公司市值实现增长,平均增长率为654.3%;7.7%的公司市值出现下降,平均下降率为-54.6%。对于资产收购类公司,92%的公司市值实现增长,平均增长率为298.7%;8%公司市值出现下降,平均下降率为-27.8%。

1.1 并购整合——并购成败的关键因素

整合并购,是一次赌注巨大的赌博,其结果可能会导致“赔、平、赢三种结果。”并购过程中,会涉及三大步骤:并购策略、并购交易以及并购后整合。那么在并购过程中,哪个步骤是对并购这一动作起到至关重要的作用?在调研中,我们得到了图1所示的数据

20%的人认为并购策略是并购的主要步骤,14%的人认为并购交易才是主要步骤;但有66%的人则认为并购后整合才是这一过程中的主要步骤,而且其中的91%的受访者认为整合对并购成功至关重要。

1.2 企业并购后的生命周期

企业并购后,大致会有四个关键时期:过渡期、磨合期、稳定期和提升期。

过渡期(Day 1 -- Day 100),在这100天内,需要重新构建整体架构,使得子公司顺利融入母公司并且开始完成其角色的转变。

磨合期(并购一年内),在磨合期内,母公司的常规风控要随着公司的融合而改变,并且要落实主动风控以及监测其运行效果。

稳定期(并购后1-3年),在稳定期内,成功的并购的协同效应逐渐成型,且组织架构稳定,可以全面落实战略业务。

提升期(并购后3年以后),在提升期内,成功的并购将会使得企业有可持续健康地发展提升的动力,可以探索新生态、新战略版图以及新价值空间。

1.3 企业生命周期内的投后管理:“赔、平、赢”三种可能

在并购给后的一年磨合期内,是决定并购这一动作是否可以赢得关键时期。这个时期得投后管理,也是至关重要的。在这个时期,我们将从投后管理层面探讨“赔、平、赢”三种场景结果的原因,并从组织结构、业绩增长、子公司员工态度及母公司态度这四方面进行表述。

场景一:赔

并购整合发生了,但是:

1.股东、被并购企业的管理和员工队伍心态消极,感觉到被忽略,关键员工离职

2.业绩变化不明显,反而有些负面影响

3.股东或决策者没有被说服如何向前或作出进一步决定

4.管理层需要大量的工作来赢得支持和背书

场景二:平

并购整合发生了, 但是:

1.股东、被并购企业的管理和员工队伍,以及客户都觉得没有什么大变化”

2.业绩结果一般,与原来没有差别,增长潜力不明显

3.股东或决策者:“继续走吧,我们等等看会发生什么”

4.管理层需要大量的工作来赢得支持和背书

场景三:赢

并购整合发生了, 而且:

1.股东觉得变革已经看到希望,认可管理团队的潜力

2.员工团队士气高涨,保持创新动力

3.业绩有增长表现,增长后劲明显

4.股东或决策者:“管理团队很有能力将并购整合执行得不错,我们将继续投资

5.各方面的支持和认可,赢得更多增长机会

由图3可以看出,“赔、平、赢”的判定发生在磨合期末期,进一步“增资”、“撤股”的判定发生在提升期之前。这种分阶段的测评与绩效考核一方面能够实时关注子公司动向,另一方面有助于有计划有针对性地进行管理从而降低成本

2. 并购重组整合案例:利亚德,何以成为曾经的黑马?

通过上篇第一章第二小节对“利亚德”和“洲明科技”在投资趋势上的研究(如图4、图5所示),初步得出作为“绩优股”的LED小间距屏幕目前投资已趋于饱和,并且被各LED行业独角兽垄断;作为“持平股”的LED景观照明虽自2011年以来保持持续增长态势,但由于其发展时间长,国内市场趋于饱和,其投资方向更多向海外市场延伸,因此LED景观照明在一定程度上关闭了中小型LED企业投资渠道,对投资方有了更高的要求。作为“潜力股”的LED文化科技领域,是国民日益增长对文化精神需求的产,其发展前景广阔,特别是在“一带一路”进一步推进国际化的当下,备受政府大型企业的重视,是他们弘扬文化、提升影响力的重要方式。

但是仅仅通过行业投资趋势这一外部因素来判定该领域是否具有价值空间是不全面的,我们还需对投后内部管理赋能方面进行更深层次的探讨,探索进一步可开拓的价值空间。

本章将以利亚德为例,进一步探索在外部因素驱动的背景下,内部管理因素对协同整合市值增长的重大作用。

利亚德自2012年上市以来,其收购步伐从未停止过。“利亚德自上市后业绩一直保持高增长,近3年净利润连续翻番,且公司战略清晰,具备长期投资的价值。”中信建投证券保荐代表刘连杰在利亚德2016年度业绩说明会上表示。在这一系列动作的运行下,利亚德成功培育出文化传媒新的利润增长点,经过2年的运营成为支撑利亚德业绩增长的第二个强点。文化传媒板块的异军突起,并非宏观环境的驱动,很大程度得益于利亚德对其的内部整合以及多方位赋能。

2017年是文旅新业态进入高速增长的重要时点,新签订单16亿元,较上年同期增长90%;确认收入6.12亿元,较上年同期增长45%。

洲明科技同样也作出了类似的并购战略布局与动作,但为什么洲明科技的发展与利亚德相比看似更慢,利亚德更加赢得市场青睐呢?接下来我们从两个方面来看利亚德的投后管理赋能。

2.1投后管理及赋能

资源赋能

资金方面,利亚德主要通过两种方式进行。

(1)内部投资

自2015年收购励丰文化和金立翔,利亚德对其两家子公司的投资逐年增加。在2017年达到最值。

(2)外部融资

此外,在融资方面。2016年3月利亚德与国开行签署了《开发性金融合作协议》,其合作领域主要包括文化旅游演绎项目城市文化科技体验项目、虚拟现实应用于文化娱乐主题公园项目等文化传媒业务。同时还为利亚德提供50亿的授信额度,为公司打造“文化科技+金融”的战略目标提供金融保障。

技术赋能

在文化板块,利亚德对文化传媒板块的管理并非只限于资金,利亚德还将其LED显示技术赋能于该板块,充分利用了公司在LED显示领域以及照明领域强大的自身优势,发挥不同业务间的协同作用。在科技方面,2017年1月,公司以100%股权收购拥有全球领先的3D光学动作捕捉技术的NATURAL POINT公司,并于2017年8月成立的VR事业部实现收入486万元,业绩超预期。[ 利亚德光电股份有限公司,2017年年度报告,2018-032]在升级VR体验服务方面,利亚德将其与3D LED小间距屏幕结合,给予VR事业部技术上的赋能。从而将VR事业群更快地推进。

图9 利亚德给予文化事业群以及VR事业群在技术上的赋能

组织赋能

2016年6月,利亚德通过搭建“文化科技”集团管理平台,开始实行全球化集团管理,通过“业务协同+垂直管理”的管理架构,整合了集团全球资源,搭建了共享平台,既促进了业绩成长,又提高了管理效率,加强了企业文化凝聚力

在围绕“文化科技”战略展开的集团管理平台,包括智能显示、夜游经济、文旅新业态及VR体验,这四大板块既独立又融合,其独立体现在各自处于不同的市场空间,满足客户不同的需求,融合体现在四大业务可以相互促进,资源共享

人才赋能

在人才重视方面,利亚德持续进行有效的员工激励策略,主要表现在四大方面。

(1)股权激励持续启动,激励效果明显

(2)创新型事业合伙制 利亚德自2016年开始尝试内部创业的方式来激励员工,对成长性好的业务成立公司参股、员工持股的独立子公司,独立经营,未来可以通过公司回购市场交易甚至分拆上市机制体现公司价值增值。目前已经设立的创业型子公司包括:

(3)独立核算型员工激励

2017年7月,利亚德集团正式试行独立核算型员工激励,即针对现有成熟业务,按照行业或区域形成独立核算的利润中心,用于激励内部员工,尤其是中层和基层员工,使他们勇于承担更多的责任,独立承担业务和利润指标运营半年时间,效果显著,共同实现年初业绩目标

我们可以看到(如图6所示),利亚德通过良好的并购管理,营收和净利润上市2012年到2017年,每年都实现了稳步增长。这样的投后管理,在2017年时看来是非常成功的。

2.2投后市值管理:注重投资者关系管理

2017年度,公司组织了52次共622人的投资者调研活动,经统计,利亚德接待的投资者数量居于全国A股上市公司第8名。同时董秘参加了16次券商组织的策略会及路演活动,并通过网络业绩说明会、互动易平台、公司网站、微信平台等多种方式与投资者进行交流。尤其是年报后的战略发布会,有效地将公司未来发展战略经营目标传递给投资者。市值从上市2012年的10亿元增长至2017年年底的400亿元,实现了40倍的市值增长。由于利亚德同持续与投资者保持沟通,很好地得到机构投资者的认可,较多的机构投资者愿意与公司长期共同发展,在流通股数量中,扣除员工持有的股份数量,60%以上均为机构投资者。

综合第二章第一篇和第二篇内容,利亚德通过资源赋能、技术赋能、组织赋能、人才赋能四大方向进行赋能,从而形成良好的投后管理赋能与同时进行的市值管理。也正因如此, 漂亮的业绩预期曲线,更受市场的青睐,成为一匹黑马。

那么,企业的圣战就此止步了吗?接下来还会遇到什么挑战?当前的“绩优股”能否长期保持“绩优”的属性?

价值重塑下篇之深陷瓶颈何以突破

并购后经过数年的发展,利亚德目前也遇到了行业的发展瓶颈,那么更加深入的原因是什么呢?要如何破解这个难题呢?

1. 策马行业天地宽 路遥仍需蓄马力

当标的满足了 “绩优股”与“潜力股”外部因素的标准,我们需要深入了解标的的核心驱动因素,才能知道标的企业的马力到底如何。企业核心驱动因素可以由下列四点需要注意的有效性(战略有效性、运营有效性、组织有效性及人才有效性)进行评判。

利亚德有过2017年的辉煌,但在近些年,也遭遇了行业发展瓶颈。从表1和表2可见,2021年的利亚德,市值不再如同当初2017年的的辉煌。如图1所示,2017-2020年利亚德的营收情况与净利润都呈现总体下降的趋势

这背后的原因是什么呢?我们认为,这里的原因在于组织还没有发力,组织内部的有效性不足。下面我们将谈论四点有效性。

行业的整体向好,给到行业优良的的投资价值基数,使得行业中的企业能有更多的发展利好和外部环境的有利因素。对这一先天有利条件的描述,最直白不过那句不仅是投资人所熟知,也慢慢成为全国人民耳熟能详的“只要站在风口上,猪都能起飞”。

然而行业发展的周期性和不均衡性必然是要使行业中的大多数企业出现差异化的优胜劣汰。行业规模的大幅度跨越,能在多大程度上夯实增长的脚步,归根到底还是要回归到内部企业生长力的提升。

因此我们认为对利亚德的下一步而言,是否能够从百亿到千亿市值,关键在与四大有效性的关注与升级。

1.1 战略有效性

策略调整和引导在投后管理中耗时最长,最有望带来长久性作用影响,同时也是最考验投后团队管理实力的一环。投后管理不是简单的收集报表,任由受资企业自由发展,优秀的投后管理还是创造价值的重要环节。

具体包括,健全的投后管理能力包括:对行业深刻的洞察能力;对行业风险的预判能力。

投资方作为第三方对于企业业务架构直观认识可能更为清晰,能够对业务线布局和相应的组织体系提出有效建议,帮助其最高效利用资源;同时,如果投资机构对于公司所处的行业市场能够给出有前瞻性的判断,则能够帮助被投企业在业务发展方向上给出合理建议,帮助进行下游开拓,推广品牌,辅助市场营销。另外投资机构股东背景和已有关系网络为被投资企业提供合适的供应商销售商等,帮助企业顺利进行生产、销售和售后服务

1.2 运营有效性

战略需要通过具体管理方式进行落地, 要在投后管理的流程风险管理绩效体系和指标体系上进行重点建设,将投后管理嵌入到日常管理过程中,尤其是投资方和被投资子公司之间资源协同,能力提升。

具体包括:持续的公司运营能力;帮助企业提升价值的业务管理能力

首先,投资管理有望通过帮助改进公司内部业务流程公司治理、调整组织架构,缩减整体运营成本,提升公司的盈利水平

第二,投资机构也可通过帮忙对接公司所处行业产业链上下游资源,实现公司业务的快速增长;

第三,基于自身对行业前瞻性的准确预判,投资机构能够在关键时间节点上对企业战略发展进行把控,帮助企业调整未来业务发展方向,为企业未来持续性盈利发展模式奠定基础。

1.3 组织有效性

投后管理使企业价值增益的过程实际上是组织变革的持续推动。同样的在实操当中,投后管理在组织能力上的着力就不再是虚指。

投后管理就是要投资方企业和被投资企业共同经历变革的过程。企业成功变革的关键在于设计出合理的企业组织结构变革方式。企业组织结构保持不变,员工行为就会自动恢复到原来的状态。企业或组织在尚未找到现有行为的真正内因时,仓促求变,员工的行为常常会受组织其它力量的影响,如:相互矛盾的奖励制度、互相冲突的员工忠诚、互不统一的命令要求等,刚刚建立的变革兴趣和信心就是丧失殆尽。

1.4 人才有效性

投资主体企业寻找相关人才,需要高级管理人才;另一方面投资主体企业利用关系网络帮助被投企业聘请外部专家,尤其是高新技术企业管理提升有必要助外部专家的力量。

投后管理中的首要问题,即初创团队由于尚处于产品开发早期,所处商业环境变化十分迅速,需要时刻更新行业动态。行业稳定情况被打破,上下游环境是否发生变化,公司随即做出应对措施,是否有替代产品开发前景与必要,是否需要人力资源支持,是否需要调整组织结构,是否需要建立新型商业模式,是否需要好的券商交易服务。整个过程,投资人一直需参与其中,且为初创团队CEO提供长期经验支持。在整环节的应对机制上,人才成为了商业链中重要的支撑要素。

这四点有效性得到提升之后,才能在下个风口来临之时,帮助企业达成结构性增长的目标

1.5. 投后管理效率

投后管理需要从哪方面入手可以提高组织效率?我们认为这一块的效率提升,可以从人才赋能、资源赋能、文化赋能以及组织赋能入手。在此我们将重点探讨人才赋能。

人才赋能(投后赋能的重要一环)

投后管理三大需求中以“管人”最为直接基础,但精确到具体落实层面,由于投资双方风格差异,产业市场差异以及投资长短期目标差异,投后管理的人力资源支持也存在诸多模式,针对不同的企业问题和目标,提出不同的针对性落实方案,且多数措施可以共同作用,相辅相成。

-人力资源支持——引荐外部人才,创造团队价值

对于被投企业而言,拿到资金之后,需要扩充团队、寻找客户、做品牌建设等资源性支持,而公司人员在此阶段多处于配备不齐全或功能性不充分情况,因此扩充团队建设成为了资金到账后的首要重点,在公司人员未到位期间,都需要有经验的投后专业人员给予指导,以避免由于没有经验造成的麻烦。

-人力资源支持——培训内部人才,提升团队价值

内部发力“管人”的动机在于投资人认为管理团队的技能储备并未被激发,或是没有适当的动力机制提高团队整体效率,因此投资机构更多作为内部人员激励的“催化剂”,通过培训指导提升员工企业的持续黏合度,有时更可设定适当的激励机制保持企业目标与员工个人成就的高度一致性。

-人力资源支持——内外人才共融,从“做服务”到“做生态”

建立被投企业的生态圈和产业链,从而实现内外部人才融合,实现真正的人才生态。

投后工作绝非‘介绍’资源那么简单。以人才推荐为例,投后团队不仅要引荐人才,还要跟踪新加入成员在团队中的融入情况。投资者在新的商业模式下,并不仅仅将企业作为服务端口,而是将其置入投资生态圈中的一环,给予其充分自足选择权利,作为“推手”推动企业战略发现的更新,提升对于市场领域的把控能力

以上四大方面是经过企业实践的心得。 做到了这些点后,企业就能够在投后管理上做得更好,更快地驱动融合企业的成长

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