孟晚舟结束隔离回归华为,但华为这么能打,跟她没啥关系

文:格总

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10月25号,一个新闻孟晚舟隔离期结束,回到华为CFO岗位,网上有流传的视频是华为财经部门员工的欢迎仪式。

这当然是好消息,但不得不说孟晚舟不在的这三年,华为依然是中国最能打的公司

今天推荐一本书,聊下这个。

把《打胜仗》这本书邮寄给我之前,正和岛的编辑老师对我说,格总,这书你看了一定会很有感触。

我问为什么?

他说因为你是前华为员工。

这本书讲的,不光是军队打胜仗的原理,还有华为如何学习军队,为什么总能打胜仗,你在华为海外国内市场都干过,书里面的东西一定不陌生。

他说的挺对。

我一翻开书页,那些熟悉的话语立刻唤起我的回忆。

虽然离开华为不到10年,但似乎已很遥远。

我竟然有点“忆往昔峥嵘岁月稠”的感觉

为什么华为总能打胜仗?打赢恶仗?这本书给出了答案。

今天,我想把它推荐给咱们公号的粉丝们,无论你是创业者,还是管理者,还是一名普通的职场人。

这家中国最赚钱、最能打的民营公司,总能打胜仗,一步步成长为全球通信行业巨头,连美国举国之力也没能压垮,一定有它的原因。

下面讲2个我亲历的小故事,华为打胜仗的原因可能就在里面吧。

2

不知道现在如何,反正我当年作为应届生入职华为,要经过一系列培训

有了解公司和各类制度的“大队”,学习专业知识的“一营”,一营之后是长达半年的地方实习,最后是学习基本职场和管理知识的“二营”。

这第一件事就发生在二营。

二营当时是几个班混在一起,除了我们一帮子销售,还有人力、研发、技服的新员工

有一堂课要结业,气氛很热烈,最后老师问:

“在座有没有销售的同学?请站起来!”

我们面面相觑,不知道他要搞什么鬼,但是也都站起来,这时候老师说,我们全体为销售同学鼓掌1分钟好不好?

为什么呀,因为是他们给我们抢粮食回来呀!

我那会儿很年轻,20来岁。

身边也都是同龄人,大家朝气蓬勃,都想着做一番事业出来。

全场100多人,这1分钟的热烈鼓掌让在场每一个销售新兵,感觉热血沸腾。

而我,几乎永生难忘。

这1分钟鼓掌只是一个缩影,我后来慢慢体会到,华为内部对“抢粮食”的人,有一种天然的、不由分说的文化导向:

只要是前线的事,只要是销售的需求,每个后端部门的支持都毫无保留,“胜则举杯相庆,败则拼死相救”,在华为不是口号,是实打实的行动准则。

这就带来一好一坏两个结果。

好处是每一个销售包括我在内,面对客户时底气很足,我们知道背后有一个强大的、甚至可以不计代价支持我们的团队

所以我们也会千方百计去满足客户,为公司抢回来更多粮食。

坏处就是个别销售也包括我在内,一天到晚牛逼哄哄的,觉得天底下老子的事最大,经常拿着客户的鸡毛当令箭。

我干过最出格的事,是为了客户一个也没多重要的需求,逼着研发加快开发进度出新版本。

那天我带着团队,跟一个比我大两级的研发领导拍桌子。

旁边坐着人家下属一堆人哪。

现在想起来,还是太年轻,太冲动了。

人家没和我计较。

我后来离职主管告诉我,那位研发领导还说,这么能打仗的兄弟怎么能放走呢?某某研究所刚好有个岗位空缺,就在他老家,你问他愿不愿意嘛?

只可惜我当时去意已决,就没留下。

打仗不要命,抢粮食一个比一个凶猛,不光自己上,还“呼唤炮火”,把其他部门兄弟叫来一起抢,这在华为属于常规操作。

销售打胜仗,支持的其他人员考核拿优,某些项目还有专项奖按贡献分配人人都有肉吃。

跟着大领导打胜仗,下面的小兵火线提拔,升职涨薪,一个个看到机会就兴奋,就冲动。

就像《打胜仗》里讲的,任老板就说:

“为什么四野的部队这么彪悍?是因为他们跟着林彪一直打胜仗。”

3

第二件事是我当时在海外地区部,任务是作为竞争专家,一年到头飞各个国家支持项目。

某国有一个项目,标的不大,记得好像只有不到2000万美刀,但是战略意义很大,是公司某个新产品的开局市场

该国代表处上下都很重视。

我在那里呆了将近半年,帮着标前引导,做做客户关系,一直到投标前夕。

还是照惯例“呼唤炮火”。

呼啦一大帮子来了20多人,专门安排一个会议室拿来投标,然后是昏天黑地没日没夜的讨论方案,标前澄清,准备标书

好了,到最后一步,“商务申请”。

解释一下这个名词。

“商务申请”就是开一个电话会议,向公司有权限的领导申请一个最终价格价格是投标最重要的一环没有之一,通常安排在交标前的最后一天,甚至最后一夜。

第二天交标,当晚10点我敲开代表办公室。

代表还在,我放心了,笑说:某总,今晚您得熬熬夜了,我们尽量2点之前把价格汇总出来,找您开会。

代表是个40出头的中年男,两鬓斑白,眼里全是疲倦。

他指了指房间角落,说兄弟你放心,我24小时待命。

一看是一张折叠行军床,我笑了。

代表摇摇头接着说,别说我了,就是某某某(该产品线总裁)在国内,一样随时待命,你们放心弄吧,好好弄,别着急。

我很踏实的离开了。

《打胜仗》书里有段话,摘出来大家看下:

“回顾数千年战争史,其中有两条要素,是古今中外所有优秀的将军都具备的,一是沉着冷静的意志,二是与下属同甘共苦的品质。”

同甘共苦这事,华为的领导们显然做到了。

不光在这个代表处

在我呆过的每一个国家,每一个代表处,办事处,几乎所有的领导们都是这样,只要工作需要,熬夜、加班拜访客户、连续出差连续作战,是家常便饭。

这也不奇怪,任老板一把年纪了还满世界飞,去“听得见炮火的地方”,其他人还有啥好说的呢。

离职后,跟前同事们聚会。

发现我们都把这个品质带走了。

就是如果下属还在加班,还在熬夜做方案,我们做领导的如果工作轻轻松松,会有一种罪恶感。

和下属同甘共苦,成为他们最坚强的后盾,可以放心依靠的资源,是我作为一个职业经理人,在华为学到的宝贵一课。

后来我读德鲁克,非常喜欢有句话:

“发现一个领导者最有效的办法,是看他是否有心甘情愿的追随者。”

说得太好了。

一个和下属同甘共苦,使得人家心甘情愿追随你的人,才敢说自己是真正的领导者。

这样的领导者,在华为太多了。

4

这2个小故事,我讲完了。

华为怎么这么能打?

我只是个前员工,也不是什么管理专家,说不上来。

但我知道华为的成功,靠的是已经形成,而且一直在发展的制度文化

不是因为某个人比如孟晚舟,它才这么能打。

恰恰相反,有这样的制度和文化在,一个个孟晚舟才会脱颖而出,最终成就整个组织

这不是一件容易的事。

不知道华为是怎么办到,让10多20万受过高等教育,并不好管的知识分子们,团结在同一个目标下,朝着同一个方向冲锋。

这一冲锋,就是30多年过去。

从当初土得掉渣,普通话都讲不利索的一帮“土人”,到今天超级大国都没摁下去,已经是全球通信业的领跑者。

华为跑太快了,抬头一看,已是从来没有谁踏足过的人类通信征途的最前沿,“无人区”。

它怎么办到的?

答案就在这本《打胜仗》里,推荐给你们,它不会让你失望。

写下那2个故事时,我好几次停下来。

心潮翻滚,敲打键盘的手都在颤抖。

我想起那么多次,在华为海外国内,我参与或组织过的一次次会战。

一个个熬夜加班的不眠之夜;
一场场为拿项目彼此拍桌子,事后又杯酒释前嫌的笑谈;
一次次胜利后举杯相庆,和失利后相拥而泣的瞬间;
一张张单纯又可爱的脸……

我还在华为的兄弟姐妹们,你们还好吗?

我真想念你们。

虽然我已经离开了,但和我认识的所有前华为人一样,我们没有一个不感激公司,感谢在我们最年轻最意气风发的岁月,能来到这样一个平台。

在这里,在全世界最残酷的商业战场,我们寒刀淬火,百炼成钢。

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
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格总

作者:格总,白天上市公司高管,晚上原创公号号主,匿名写作400篇好文,抖职场秘密,解成长难题。微信公众号:格总在人间(ID:I-Gargamel)

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