陈春花:如何应对「计划没有变化快」的挑战(管理者必读)

作者:陈春花

导读:计划没有变化快的原因,是计划没有涵盖变化,是计划本身没有设计好。所以,不是计划是否准确的问题,而是计划如何包含变化的问题。一个好的计划一定可以包含变化,可以预测趋势,能够和趋势走在一起并获得机会。

在上周的文章《年末重磅|陈春花:2022年,计划该怎么定?》中,我从认识、制定和实施三个方面着手,讲解了如何制定明年计划

在计划与目标管理中,最大的挑战是如何面对变化。在日常管理中,常提到的一种说法是“计划没有变化快”,但是我并不认同。

我同意今天变化非常快速,我们所处的环境、技术顾客需求、同行以及商业模式等,都在变化和创新中。但是,这并不意味着计划就无法适应变化。

在本文中,将继续讨论如何保持计划的有效性,让计划能够包含变化。

01、计划管理中容易出现的漏洞

1.有要求,无承诺

如果只讲要求,下面也没有办法去干,当你在提出要求的时候,一定要把承诺也给出去,但有了承诺的时候就必须要有要求。

我发现大家做管理者久了之后,很容易体谅下属,不再要求。或者即便有要求也没有那么明确,都是建议供参考,呈现出一团和气、互相“尊重”的气象。

其实,这个“尊重”是打上双引号的,因为它体现的是尊重头衔、尊重职位,并没有体现出尊重真正的价值贡献、尊重能力

如果只是尊重权利,那么这种“尊重”我建议拿掉。我们对于头衔、职位、权利的认识一定要是对责任的认识。

2.有目标,无衡量。

和第一种错误相关联,在日常工作中只把目标设立了,做到哪儿就算哪儿,而且对于亏损,对于目标没有达成,甚至可能到了熟视无睹的状态,到了见怪不怪的状态。

一年过去小半了,离设定的目标有很大的距离,但大家一点也不紧张,亏损数字摆在上面也觉得很正常,这样的习惯一定要调整的。

必须明确告诉大家,设定目标,就一定会设定检验目标的衡量标准

3.有衡量,无量化。

计划管理中表达得非常含糊,都是“尽量完成”、“正常推进”、“更好的提升”、“努力的打造”、“尽可能的改进”等此类表达方式,都没有动作的表达。或者在计划中看不到重点,不知道每个月的重点是什么?

如果没有重点,就不可能真正的把资源安排好。因为资源一定是不够的,资源一定要去到重点的地方,才可以产生效力。

因此需要把衡量目标的标准量化,才可以安排资源的匹配。

4.有计划,无措施。

必须明确要求,大家无论在做任何报告,一定是要有目标、有时间进度、有检验的标准、有结果、有责任人,这就是计划管理的习惯。比如行情不提供机会的时候,我们就不讨论行情。只需要讨论能找到的机会,获得机会的原因分析不到的话,就很难调整到位。

5.有过去,没未来;有数据,没行动。

我们经常看到月度的经营分析会议,大家的重心都在总结上,没有在下个月的计划上。我们花费绝大部分时间在做上个月的总结,却极少拿出时间来做下个月的行动安排,如果长久下去,我们就只有过去,没有未来,想想都是一个可怕的事情。

当你总结出当下的数据与年度计划的差异非常大,就要感到压力,立即行动。但现实中常常是只有数据,没有关于数据差异存在的原因,以及改进的计划在哪里、怎么把差异抢回来等。没有行动安排,总结就毫无意义。

6.有继续,没安排。

前期经营遗留下来的差异,被保留了下来,但在目标加大之后,一些特殊措施的安排,这是需要大家特别关注的。对此我向大家建议,一定要加强计划管理能力,这是最基本的管理职能,不会运用这个职能在日常工作中,就意味着你不会做管理

以上这些错误,如果纠正过来,就可以让计划管理落实到日常工作中,为目标配上衡量的标准、量化标准、行动及措施。

02、保证计划有效性的三个因素

大部分的情况下,人们在制定计划的时候,往往采用先让下面的分公司或者部门确定分公司或者本部门的计划,再汇总到总公司来集成,之后确定计划的方式。因此计划的有效性就大打折扣,因为人们确定计划的目的不同。

如果考核是完成计划就给予奖励,分公司就会想尽办法让自己的计划目标小一些;而如果匹配资源是和计划目标值挂钩,分公司就会想尽办法提高自己的计划目标,不管最后是否实现,先获得资源再说。

因此,这样制定计划的方式是非常错误的,需要纠正过来。

如果要保证计划是有效的,就需要从总公司层面确定计划目标以及资源安排,因此计划一定是财务部门和计划部门一起统筹来制定。所以,计划是先由财务部门确定预算,确定可以运用的资源有多少,之后再安排目标和资源的分解。计划最核心的部分是预算。

除了预算之外,计划另一个核心部分是激励政策的安排。也就是说,在制定计划的同时,激励政策也需要同时确定下来。因为计划能不能实施,取决于激励政策是否具有足够的吸引力,取决于激励政策是否可以确信并能够实施。

但是很多企业喜欢的方式是先签订目标责任书,之后再公布奖励的办法。我希望以后不要采用这样的方式,希望可以在签目标责任书的同时,激励的政策和目标责任人也同时签订,这样人们在接受计划目标的时候,才知道为什么一定要达成这个目标,因为达成目标可以获得明确的奖励。

我们要知道,激励政策就会决定人们对这个计划的承诺程度。所以最好在编制计划的同时,把激励政策制定出来,政策一定要非常清楚全面,又要稳定和兼顾变化,这样就可以确保计划得以实现。

保证计划的有效性,有三个最重要的因素:

第一,管理人员对计划的态度非常重要。

所以,在下达计划、确认计划的时候,不要简单和太过随意,而是要隆重和正式,正式地签订目标责任书会从形式上给管理人员一种认识,对待计划也要态度认真,要遵从。

第二,不要用原来的方法解决问题。

计划为什么失效?主要是外部环境变的时候,人们还是采用原来的方法来解决问题。如果沿用原来的方法来解决问题,就会发现计划失效,因为计划的确和环境有冲突管理者还是采用原来的方法来解决,就一定会出问题。

第三,上司的支持要充分。

计划得以实现的前提条件是上司支持下属去实现计划,计划的实现需要资源,只有上司可以解决资源的分配问题。因此,获得上司的支持是保证计划得以实现的条件,也就是计划有效性的一个来源。

03、最难的挑战是,计划没有变化快

今天最难的一个挑战就是「计划没有变化快」。计划是管理的基础,如果计划不能够面对变化,也就让管理陷入混乱中,管理的基础就不存在了。

面对今天如此高的变化速度,我先提两个建议:

第一,每个季度必须滚动检讨计划,实事求是地去调整,不要怕调。因为数字变化太快。你年初定的东西一定要在每个季度回顾一次,如果遇到市场变化是真实的情形,你就要调整,不要一根筋做到底,中间有变化我们要认。

第二,鼓励那些超额完成计划,不断地超越计划边线的员工。一定要鼓励那些不断创造的人不要受那些限制,让一些产生高绩效的人突破这个限制。不要让只满足于原有计划的人活得好,要让那个不断突破计划做出更好成绩的人活得更好,让这些人他觉得他做的是对的,这样可以让整个计划可以应对变化。

具体怎么解决“计划没有变化快”这个问题呢?

(1)计划要能够包含变化。

事实上,计划没有变化快的原因是,计划没有涵盖变化,是计划本身没有设计好,一个好的计划一定是可以包含变化的,是可以预测趋势的,是能够和趋势走在一起并获得机会的。一个涵盖变化的计划,一定是要判断趋势,具有前瞻性以及适应变化的柔性

我们必须承认,今天的环境已经完全改变,以往我们所熟悉的条件几乎不存在,接踵而来的都是全新的挑战。这些不可预测和变动,既给那些有准备的组织带来巨大的机会,又带给那些反应迟钝的组织以致命的威胁。对于每一个管理者而言,这就是他所面对的环境。

所以,不是计划是否准确的问题,而是计划如何包含变化的问题。

(2)战略一定要柔性。

为了适应环境的不确定性,“战略的柔性”成为人们的思考方式。对于今天的任何一家企业来说,既要有明确的战略方向,又要能够适应顾客需求的变化,既要有明确的战略目标,又要能够把握变化而提升适应能力。这就要求我们从计划本身做出适应的安排,而不是面对变化无所适从。

(3)保证计划得以实施的三项重要的安排分别是政策、程序和规定

政策是决定资源分配的安排,程序是获得资源流程,规定是获得资源的条件。也就是说,如果要实施计划,首先要制定政策来分配资源,再确定程序以保证资源得以监控,而规定可以保证获得资源的条件是存在的。

计划包含变化的途径是:如果发现变化比计划快,可以先调整计划实施的规定,但是程序和政策不做改变。在此基础上依然没有解决问题的话,就调整程序,但是政策不能调整。往往调整了规定或者程序,计划就可以保留,并包含了变化。(本文完)

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春暖花开

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