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陈春花:提升内部效率,要关注五个系统的协同

作者:陈春花

经济学家伊迪丝·彭罗斯在 1959 年出版的《企业成长理论》中,提出了以资源能力为核心逻辑的企业成长分析框架。她主张,对企业自有资源的运用及管理能力是企业成长的核心动力,真正限制企业成长的因素来自企业内部。

我们的研究也表明,企业成长本质上是企业的自有资源与管理能力进行匹配,并基于此开展的一系列动态演化过程。

换句话说,企业获得成长的前提条件,是企业内部运用资源所产生的能力能够驾驭动态的外部环境。从效率角度看,企业成长首先需要获得边界内系统效率,获得边界内组织成长。

需要强调的是,这里探讨的边界内组织成长不是脱离外部环境而言的,而是主要通过提升内部协同管理能力来应对外部环境,并贡献组织效率

1、构成组织内部效率的5个子系统

我们把协同共生框架的两个组合维度作为分析组织内部效率的基础, 在赋能、管控与内部端的组合维度中,把人力资源象限、流程制度象限看作组织内部的整体系统。

这两个象限外化在组织成长中,就是五大子系统,即战略子系统、结构子系统、运营子系统、技术子系统与文化子系统之间的协同。五大子系统所构成的整体效率,即组织内部的协同,是组织效率的一个核心动力来源。

企业成长首先涉及战略子系统。企业制定战略时,一般会基于自身的资源能力来做选择。但在数字技术背景下,企业需要更新战略思维方式,需要从未来看现在,以长期主义顾客主义为牵引方向。

运营子系统既包括研发生产销售与售后等基本活动,也包括人力资源、财务等辅助活动。价值创造价值评价与价值分配相关制度及管理也都属于运营子系统的范畴。运营子系统效率高的企业在相同战略定位下获得的效率也高,从而产生巨大优势。

比如日本企业在 20 世纪七八十年代的成功,主要归功于全面质量管理持续改进精益生产等营运模式带来的运营效率提升。

当运营子系统较好地支持战略时,企业才能正常、快速地运转。这个过程同时需要去中心化结构扁平化快速响应结构子系统支持,以及技术子系统保障经验、信息知识共享化。

战略实施落地时,需要组织成员的行动与战略一致,保障组织尽快适应行业市场的瞬息万变。

因此,人力资源管理者不仅应该人力资源方面的专家,更应该是业务能手,要能从业务端和市场端理解战略。对战略理解透彻,才能保证人力资源的能力与公司战略运营保持一致。

因而对于战略子系统、结构子系统、运营子系统和技术子系统,最重要的是人力资源与制度流程的价值释放,企业需要建立员工组织能力共享的平台。

海尔通过把企业建设成平台,鼓励员工与组织在平台上进行充分的能力共享。员工与组织之间不再是层级关系与雇佣关系人人都可以成为 CEO

员工基于对未来的理解和思考进行创业活动,平台提供资源连接与创业支持。海尔的人力资源充分实现了战略、运营、技术及结构的联动协同作用

最后是文化系统。企业的不同文化,可以产生不同的战略与运营模式,为企业带来不一样的执行力量。

所以,管理者需要挖掘企业特有的文化价值取向,找到与自身匹配的核心价值点,并将之与公司的战略、运营、人员管理结合在一起,充分发挥文化在企业成长中的协同作用。

最为重要的是,文化子系统要能帮助企业及员工快速适应外部环境的变化,使其善于捕捉环境中的成长与创新机会,真正为客户创造价值

2、管理者需要重视的三个协同困境

组织内部协同增效,是通过五大子系统充分结合、交互而产生的。唯其如此,组织系统整体才能处于“有组织”态,企业才能获得持续成长。

我们发现,企业管理者经常遇到以下协同管理问题(见下表),这些困境导致了企业成长的停滞,其中有三类需要管理者特别重视。

第一,运营子系统(尤其是人力资源)与战略系统之间的协同。人力资源与战略的高效契合是组织获得成长的关键。

华为在其“人力资源管理纲要 2.0(公开讨论稿)”中提出,公司基于不同人才在战略实现中的不同价值定位,并按照相关责任体系构建了“人才金字塔”。这种人才构建法则以战略为中心,确保企业内部所有成员在实现战略时能贡献价值,让人力资源与战略真正联动起来。

第二,以运营子系统为主的两方面协同。

一是职能单元与业务单元之间的协同,也就是运营子系统与结构子系统之间的协同。在传统科层组织结构下,不同部门和单元具有不一样的职责和目标。因而,在企业的运行过程中,管理者往往各自为政,无法进行有效的目标融合。

二是业务单元与业务单元之间的协同。这也是一种常见的协同问题,它造成了组织内耗冲突资源浪费。深入分析就会发现,这是运营子系统与战略子系统之间的协同问题,原因往往是管理层在战略共识、边界划定上出现分歧。

第三,以文化子系统为基石的组织协同。

如果一个组织内的战略、制度体系较为合理、规范,但“部门墙”依然很厚,成员间协作的意愿和氛围也很一般,管理者们就需要挖掘出藏在行为表象下的深层文化问题。只有当深层次的组织文化中融入了信任、开放、协作、利他等元素时,企业才能真正自主协同起来。

3、优秀企业的管理实践启示

我们梳理了很多优秀企业的内部管理,发现这些企业有以下共同特点:

第一,具有强执行力目标管理体系,即战略系统运营子系统的协同。管理层制定清晰、可考核的目标以分层落实战略,同时也能为实现该目标提供足够的资源

第二,内部信息与资源高效共享,具体呈现在运营子系统、技术子系统、文化子系统间的资源与信息协同。优秀企业大都建立了信息、资源和能力共享的平台,数字技术在此发挥了重大作用。无论是谷歌苹果Facebook,还是腾讯阿里巴巴华为等,都是如此。

第三,以协同价值取向为基础,将“诚、利、信、不争”的价值取向注入企业文化

“诚”是协同价值预期的核心。具有“诚”的价值取向时,双方才能真正组建在一起。

“利”是协同价值创造的关键。有“利”才能集合智慧,但要强调的是“利而不害”。

“信”是协同价值评估的内核。价值创造结果的评判要“言而有信”,结合长短期利益

“不争”是协同价值分配的灵魂。我们绝不能让“雷锋”吃亏,也要倡导“为而不争”。

华为在协同价值取向方面的管理经验值得各个企业参考。在干部管理标准中,华为将品德、核心价值观绩效一同视为最核心的要求。

它充分尊重每一个员工的价值创造,拥有丰富的“各尽所能,按劳取酬”的价值创造、价值评估及价值分配实践经验。

华为深刻地认识到,只有让每一个员工发挥最大的价值创造作用,并让那些对企业做出真正贡献的人得到合理的回报,企业才有长久生命力。

优秀企业非常关注人才能力组织学习创新,清晰地认识到员工的能力和创造力是应对环境不确定性的关键。(本文完)

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
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春暖花开

作者:陈春花,公众号春暖花开(ID:CCH_chunnuanhuakai),“春暖花开”是管理践行者陈春花的自媒体,内容涵盖最新的管理思想、商业评论、演讲实录、著作连载与人生感悟。

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