一个优秀管理者,必须经历的4次蜕变

如何把自己修炼成优秀的管理者需要经历以下四步的蜕变,你就会有很大的成长。

01、适应资源短缺

1)只要公司还在发展,人手永远都是短缺

2)公司招人需要时间周期

团队资源的补充往往具有一定的滞后性,都是看到业务起来后才招人。若所需的人才抢手的话,招聘周期还会更长,这势必会造成人员补充具有一定滞后性,肯定无法解决团队缺人的燃眉之急。

3)管理层级越高,越需要接很多事先没有规划工作

公司的业务发展总会碰到各种意外的情况或面临环境的突变,因此会产生各种临时的工作。这些工作不仅没有规划,甚至时间还很紧迫,这势必会造成工作量在短时间内增加。

你的管理层级越高,你所负责的任务的不确定性程度也就越高,需要处理的规划外的临时工作也就越多。

所以,成为合格管理者的第一步就是要适应资源短缺的情况,做到两点:

调好预期

不能期待资源完全到位后再行动,而是要做好资源永远会短缺的心理预期,管理者永远都是戴着镣铐在跳舞的,否则管理就不会如此之难了。

敢于舍弃

不能再像自己管自己时一样,期待每项工作都超预期完成,要接受某些工作就是完成不了。你要决策的是,在资源限制下到底要保哪个丢哪个,否则每个都保的话,结果就是每个都干不好。

02、拉高思考层次

拉高思考层次到底有多重要,我曾经亲身感受过。

那是我们一个新项目的启动评审,会上我当时的领导跟大老板建议要将这个项目外包给第三方。因为当时团队内部的工作量实在是太饱和了,而且手头的项目又都是不能停的大项目,加上这个新项目的起步订单量并不大,于是我的前领导提出了这个建议,但马上就被大老板否定了。

为何这么精彩的汇报还挨这么猛烈的批评呢?因为这位领导根本没有弄清楚这个项目对于公司的意义。这个项目的业主食品行业的巨头,很多同行的公司连投标的机会都没有,好不容易拿下来的订单,哪能说不做就不做。而且这次只是第1期,后面总共有7期,总价值在12个亿,怎么就说价值不高呢?公司现在还想把这个项目作为契机,打造成标杆项目,从而跨入食品行业,为什么说投入产出不成比例呢?

在我当时领导来看,他自认为分析得很全面透彻了,但其实缺少大局观。

作为管理者,我们思考问题的高度,决定了我们的管理层次

想当好一名优秀的管理者,一定要学会站在更高的角度审视事情。

具体怎么做呢?这里有3个建议:

1)站在不同的位置看待同一件事情

从不同的角色利益出发看待同一件事,可以很容易理解对方所处立场的理由,也可以更清楚自身决策的局限,有利于培养自身的大局观。

2)把80%的精力投入到20%的核心工作

二八定律是普遍适用的。

明确各方利益关系后,再回头看一下自己所处的位置,找到决定你80%利益的20%核心工作,然后将你的主要精力投入到其中,它往往决定了你的业绩指标是否达成,以及能不能被领导认可。

3)向优秀的人学习

如果还不知道怎么做,观察你身边最优秀的人是怎么做的,向他学习。

03、学会聪明放手

我曾看过很多的团队计划做得非常完美,关系人和风险点也列得清清楚楚,但在实际操作中,管理者仍然是大部分工作的主要执行者,甚至还有直接“替”下属干活的。

这种现象在技术出身的管理者中尤为常见,什么事情都是事必躬亲,自己带头往前冲。

这样不能说不好,但也不能说好,因为没有发挥出团队最大的能量。

这种管理风格管理层级低的时候还勉强可以,因为管理层级低的时候带的人少、任务也主要还是在执行层次,管理者带头冲一下,任务很快就可以解决。

但到了比较高的管理层级后,这种做法的弊端就很明显了,你会发现自己再怎么冲也完成不了任务,反而什么事都卡在了自己这儿。

就好比你已经是一名师长了,这时你要完成的任务就不是去抢一个小关卡了,而是要拿下一个50公里长5公里纵深的阵地。

这么大的阵地,你再端个枪往前去冲了试试,你光端个枪走一圈下来都要好几天。

因此事必躬亲的管理方式是有很大局限的。

牢记一点:事必躬亲,就是不会管理。

人的精力是有限的,什么都事必躬亲的话,只会分散你的注意力,导致在不重要的事上投入过多的精力,在重要的节点上却缺少关注。

那如何才可以既不事必躬亲,又能保质保量地完成工作呢?

你要学会聪明地放手,做到下面三点:

1)敢于授权

凡是不是必须自己做的工作,都尽量授权给下属去做。

这样有三个好处:

◆ 你可以有更多的时间、精力投入在必须自己做的事情上,避免自己成为团队瓶颈

◆ 给下属锻炼的机会,以后类似的事情团队里就有更多的人可以处理了。

◆ 有助于你识别下属和团队存在的差距,知道哪些人员还需要调整或培训

做到敢于授权是聪明放手的第一步。

2)知人善用

关注每位成员的性格特点,并利用好每一次任务的完成情况,摸清每个人擅长的事,让适合的人做适合的事,提高团队整体的工作效率

将合适的人放在合适的位置上,是聪明放手的第二步。

否则光是敢于授权,但所托非人,结果就跟蒋经国将国民党托付给李登辉一样悲剧了,不但蒋家没了未来,国民党也分崩离析得差不多。

3)培养骨干

做到敢于授权、知人善用后,距离聪明放手还差最后一步:培养骨干。

如果你能在团队里多培养一些骨干的话,那么无论是敢于授权、还是知人善用都更容易执行下去,你也更容易做到聪明放手。

04、成为真正的管理者

真正的管理者,从来都不是被任命出来的,而是被大家追随出来的。

身为一个团队的负责人,不仅要对公司的业绩指标负责,也需要对下属的利益和诉求负责,这样才会有人才愿意追随你。

1)及时支持下属

团队成员都无法解决问题时,你要能站出来,第一时间激励下属,带领团队走出困境。

这就对你有一定的要求了,要么能力出众,要么能提供资源

2)别让骨干寒心

分配利益时,要优先分给那些对团队贡献最多的核心骨干。

对贡献大小的人区别对待,是对团队的正向激励,而且激励得越及时,效果越明显。

拿大头的骨干,会产生强烈的认同感;拿小头暂时落后的员工,也会奋起直追。

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