“天雨虽大,但不润无根之草。”

观点 / 刘润
主笔 / 蕉皮

最近有人问我,随着疫情逐渐被控制,未来也可能会逐渐放开恢复正常,以后压力是不是就会小一点了?

是的。疫情之后,大家在心理上,就像久旱逢甘霖,可能会轻松很多。

但是,我也很想和你分享另一句话:

天雨虽大,不润无根之草。

这句话的意思是,天上的雨虽然下得很大,但是如果你没有根,草木依然得不到润泽。

也就是说,我们仍然会面临竞争。甚至更激烈的竞争。

我们要做的,不仅是问天会不会下雨,更要问自己有没有根。

所以,我也建议很多人,趁着这段时间,可以继续反思自己、审视自己、准备自己。

疫情之后,符合这三种逻辑企业,也许会有更大的机遇,可以活得很好。

我和你分享一些思考。

01、你卷的是体力,别人卷的是能力

活得很好,是什么意思?

咱们直接一点说,就是能有更多的利润

为了谋生,为了赚钱,为了让自己生活更好,很多人非常努力。甚至是以牺牲自己身体的方式,熬夜通宵干活。

拼命卷自己的体力,这种精神也许值得敬佩,但这并不是最有效的。

别人卷的,是能力。什么能力?对商业本质深入思考的能力,对业务的理解能力。

即使是从一些最基础的东西来思考,对我们活得更好也会很有启发。

比如这个公式:利润=收入-成本。也许你会觉得太简单了。但如果你往下看,可能会有不一样的感受。

我举个例子。

你正在创业,设计了一款产品。但这款产品,要找原材料吧,要找工厂生产吧,这些都是产品的直接成本。这些直接成本,500块。

那么,你准备卖多少钱?

想要有更多利润,你根据市场的供需情况,再看看竞争对手定价决定最后卖1000块。

这时,你每个产品的毛利就是:1000(收入)-500(直接成本)=500(毛利)。

这500块,就是毛利。因为还没有去掉租金人工成本等等间接费用。所以是毛估估的利润。

但是,疫情一来,原材料成本飙升,很多工厂停工,直接成本翻倍上涨。你发现自己已经没有利润,甚至连租金都付不起。

这时你怎么办?要么涨价,要么降低成本

可是,涨价下游市场不认,降低成本上游供应商不认。你就会发现,自己其实根本没有市场竞争力,是一家没有“根”的公司。面对危机,完全没有话语权。

所以我经常说,毛利的竞争对手,是直接成本。

你有没有“市场竞争力”,就是看你的毛利够不够高。

但是,很多公司,即使毛利很高,也还是不赚钱。

为什么?

因为前面提到,还有租金,人员成本等等间接费用。

毛利-间接费用=净利。

假如你的毛利很高,有500块,但是你的管理水平很差,铺张浪费,为了生产一个产品,间接费用竟然要1000块,那么其实你的净利润是-500块。卖得越多,亏得越多。

所以,净利的竞争对手,是间接成本

你有没有“管理效率”,就是看你的净利润够不够高。

所以,关于活得更好,收入-成本=利润,但其实是这样:收入-直接成本-间接费用=净利。这才是你真正赚到手的钱。仔细拆解,其实就是这两个公式:

1,收入-直接成本=毛利

2,毛利-间接费用=净利。

想要提高毛利,对外就是提高市场竞争力。

想要提高净利,对内就是提高管理效率。

能这么想问题,就会看得更清楚。知道提升自己什么方面的能力

但是,怎么做?

02、如何提高市场竞争力

如何提高自己的市场竞争力?

商业世界,有两种最基本的模式:降低定倍率,提高定价权。

什么意思?我们一个个说。

定倍率,就是商品零售价格除以成本价的那个倍数。比如100块成本的东西,卖500块,定倍率就是5倍。

降低定倍率,就是拿起“倍率之刀”,狠狠地砍下去。砍掉中间冗余的环节,提高效率,获得市场竞争力。

我很喜欢举一个例子,卖书。

因为链条看得非常清楚。从作者→出版社印刷厂→书店。也能知道这个行业是怎么被一步步颠覆的。

很多人很想出书当作者,觉得能赚钱。但是我问你,假如一本书卖50块钱,你知道作者最后拿到手才多少吗?

50%?30%?

作为一个有点经验的作者,我告诉你,只有10%。而且还是有一定谈判空间下的,10%。也就是说,到手只有5块钱左右。

中间的45块钱,其实就是被链条上的各个渠道分走了。

有人就想,砍掉这些环节,就是巨大的机会。

1、卖书网站,砍掉了线下书店。统一库存,而且没有线下成本。

2、电子书,砍掉印刷厂。电子阅读器,省了油墨和纸张的成本。

3、付费专栏,砍掉了出版社。写专栏日更,连出版都不用了。

就这样,一步步颠覆。

所以你有没有发现,最近这几年,不管是作者还是读者,都在变得更好。作者,赚得更多。读者,花得更少。

这就是降低定倍率的价值

当你能降低定倍率,其实就是成本比别人更低。成本比别人低,价格比别人便宜,但是你却更有竞争力,还能更赚钱。

不管是作为企业,还是作为个人,都可以画一画你所在行业工作价值链条。

看一看,哪些环节是可以提高效率的,你应该移动到哪个更有价值的环节上。

说完降低定倍率,那提高定价权呢?

提高定价权,是另一种模式。你的产品可以卖得很贵,市场也必须接受,因为你的产品真的很有差异化,做得特别好。

当你不容易被替代时,你就拥有定价的权利。你的竞争力,自然更高。

而这种差异化,可以建立在自己的技术能力创新能力上。这条护城河,非常深,很难被攻破。

比如说华为5G技术,已经全球领先。当别人意识5G的重要性,华为已经抢先半步,甚至一步。

任正非曾经说过类似这样的话,我听完之后,还是非常敬佩的。

他说自己个人性格就是窄窄的,所以让公司前面的道路也窄窄的。做世界上最难的东西,因为人们不愿意做。这个东西就是通信,就是电信

从几百人开始就对准一个“城墙口”冲锋,几千人,几万人,十几万人还是对准同一个“城墙口”冲锋。

每年的研发经费投入达到150-200亿美元,未来几年总研发经费会超过1000亿美元。

如果你也有这样的技术创新实力,做出别人做不出来的东西,也许可以大胆提高定价权,获得高利润

至少,你可以做这样一件事。赚钱之后,钱不要都拿去买房子,而是投入到研发,招聘人才,提升自己。

目的,就是为了能比别人好一点。这样,才有开口定价权力

而比别人好一点,未来也许就可以比别人多拿一片。

对外,想要提高市场竞争力,降低定倍率,提高定价权。

03、如何提高管理效率

那对内呢?

对内,如何提高管理效率?

换一个小办公室,精简过分冗余的队伍,出门记得随手关灯,这些都可以直接降低成本

但是,这些都是显性的。还有很多隐性的管理成本,你可能看不见,但是却可能会更加影响你的利润。

这就是管理信息效率下降,和工作的效率下降。

我们也一个个说。

信息效率下降,其实就是组织膨胀时,很多东西无法及时传达。

当你的公司只有10个人,20个人时,有什么事情喊一声就可以了。实在不行,一起喝杯咖啡,吃顿火锅,也就都解决了。

大家很快能传递信息,把事情讲清楚,然后回去接着干活。

但是,当你管理很多人时,100人,1000人,你会发现自己的时间和精力是严重不够用的。

喝咖啡?你喝得过来吗。吃火锅?那你一个星期顿顿吃火锅都不够。

组织的想法,如何传递给员工,再怎么反馈回来,非常麻烦。

一旦信息无法传达,就会产生真空。你不知道下面怎么想的,下面也不知道你怎么想的。效率,就下降了。

这就需要管理组织里的信息流

一个最简单的做法,就是尽量让大家知道所有事情。

管理,很大程度上,就是在管理信息

除了一些实在不能说的,比如机密的财务信息等等,其他的尽量都让大家知道。

让员工们知道这些充足的信息,然后相信他们能做出选择和判断。

而且,信息你本来也是藏不住的。你越想藏,大家反而越会知道。

可以公开的,就都公开。这其实是一种对大家的信任。也是一种阳谋。

工作效率下降,又是什么意思?

一个组织,大家需要完成一个共同目标。为了完成目标,需要大家具备相应的能力。这些能力,其实就是知识,我们常说的know how。知道怎么做。

但是,人一多,事情一多,你会发现,组织的知识跟不上业务的速度,新人的能力跟不上组织的要求。

这时,工作效率就会下降。

提高管理效率,其实也是在提高知识共享的效率。

怎么把一个你会我不会的东西,从你的脑子里拎出来,变成大家都会的东西?

重要的方法,是流程化。

这条路,别人已经走通了。那就把这条路画出来,后面的人就不用再苦苦摸索。

这些经验方法,沉淀为流程步骤。

可能是销售话术,可能是产品开发手册,可能是见客户时必须注意的10大事项。

流程,可以规避风险,更可以提高效率。

组织用流程沉淀下来的知识越多,组织的能力也就越强。

管理效率,也就会更高。

信息,利用透明充分流动。知识,利用流程充分共享。

最后的话

现在,我们可以回到最开始的问题:

疫情之后,哪三种企业能迎来巨大的机遇?

对外有市场竞争力的。对内能提高管理效率的。

具体来说,是能降低定倍率的企业,能提高定价权的企业,能真正管理信息流工作流的企业。

当别人在卷体力时,你应该能力。提升自己真正的经营能力管理能力

做好准备,才能抓住机遇。

也许不久之后,就会久旱逢甘霖。但是,天雨虽大,不润无根之草。

不仅要看雨大不大,更要看自己有没有根。

只有向下扎根,才能向上生长。

希望我们都能扎根,并且生长。


内卷时代,管理者应该怎么应对内卷?提升自己真正的经营能力,管理能力。
做好准备,才能抓住机遇。

16个月在职读美国top50商学院
中美教授+本土领先企业导师,致力于培养兼具全球视野适应本土发展的管理人才

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刘润

作者:刘润,润米咨询创始人,商业类头部公众号《刘润》、50万学员《5分钟商学院》主理人,前微软战略合作总监,国内知名商业顾问。来源:【刘润】微信公众号(ID:runliu-pub),一个洞察商业本质的公众号。