宋志平:成功的最大影响因素,不是智商、情商,而是逆商

“做企业确实需要长期坚守,要当成终生的事业来做,不懈怠,更不能逃避。今后可能还会有类似此次疫情这样的困难等待我们。
过去做企业讲得比较多的是情商智商,这一年我们讲得多的是逆商,就是大家应对困难和克服困难的能力,同情商、智商比,这是成功的最大影响因素。”
——宋志平

作者:宋志平
来源:管理的常识ID:Guanlidechangshi)

01、按着常理做企业

“稳”字带给企业家的是什么?那就是鼓舞和信心。尽管当前面临着重重压力,但企业家还是要充满希望。

什么希望呢?我想有三点,既是我的希望,也是大家的希望:

第一,希望政策进一步宽松;
第二,希望经济回暖,稳步增长;
第三,希望疫情减弱。

这场疫情已经持续两年了,奥密克戎毒株还在肆虐,希望人类可以共同努力,控制住疫情。

我对基本面的看法,还是积极正面的。悲观经济学家有饭吃,为什么?

因为大家就像怕鬼的孩子依然愿意听鬼故事一样,非常害怕,但总想听,蒙着被子也要听。但经济问题其实是客观的,怕也没用,只有去克服、去解决。

有人曾问我过去是否遇到过困难,我说我经常遇到困难,几年一个大困难,每年都有几个小困难。我们是一路克服困难才走到了今天,所以困难不可怕,关键是我们的态度,既要正视困难,又要坚定信心。信心比黄金还重要。

能发现“黑天鹅”的人是聪明人,能发现“灰犀牛”的人是理性人,而认为未来充满不确定性的人是老实人,我大概是最后一种人。

虽然未来是不确定的,但无论世道怎样不确定,我们做企业还是要按着常理去做。我把这些常理归纳为“三大主义”。

1.务实主义

务实主义是中华文化的传统,中国的企业家是一群非常务实的实干家。

改革开放之后,为什么中国经济能够快速崛起,为什么中国企业能够快速发展?这和我们中国人务实的精神有关。

什么叫务实?过去讲的“摸着石头过河”是务实主义,“不管白猫黑猫,会捉老鼠就是好猫”也是务实主义。做企业其实就是要扎扎实实地做事,一步一步地探索,逐渐找到规律。

做企业光靠高谈阔论没用,最根本的还是要做出好的产品、提供好的服务,最后有良好的经济效益,这是企业家要时刻牢记的。

前面讲到我在北新建材管理是从整理整顿开始的,因为企业如果连打扫卫生都做不好,又怎么能做好产品呢?所以,那时我带领大家打扫卫生。

有年轻干部跟我说:“宋总,我们为什么总去打扫卫生呢?我们要不要做点大的事情呢?”

我说:“一屋不扫,何以扫天下?”打扫卫生不只是一种看似简单的事情,更体现了一种务实精神,我们做事情要从点滴、细微处做起。

现在有不少论坛、演讲,企业家都喜欢听,我有时也去听,从中学到了很多。

但是我时常想,我们毕竟不是经济学家,不是科学家,也不是外交家,而是企业家,我们不能代替别人,别人也不能代替我们。做企业,我们要种好自己的一亩三分地。

有年轻人跟我讲:“宋总,我们应该仰望星空。”我想仰望星空的事还是交给天文学家去做吧,我们的任务是提升他们需要的望远镜的玻璃质量,这是我们的本分。

企业家得收住心,扎扎实实做好自己的业务,提升质量、降低成本、开拓市场、创造价值

2.专业主

做企业一定要围绕专业进行。

我本人是专业主义者,在做中国建材国药董事长的时候,中国建材只做建材,国药只做医药,不敢越"雷池"—步。

因为离开专业我们可能了解得很有限,不能总听别人讲故事,那些讲故事的人不一定是专业的,有些故事只是科普水平的,我们还是要集中精力把自己的专业做好。

做大企业,对标世界一流,这是专业化的;
做中等企业,对标隐形冠军,这也是专业化的;
中小企业,就做“专精特新”,这还是专业化的。

企业无论规模如何,都应该秉承专业化的思维,努力深耕细作,这是长久稳健发展的前提。

3.长期主义

企业不可能马到成功,马到了也不一定会成功。做企业需要一个漫长的过程,是一件苦差事,久久为功,必须要坚守。

企业家精神蕴含了创新、坚守和责任这三点,坚守是最不容易的。

做好一家企业需要10~15年的时间,如果你想做到极致,可能需要30~40年。

有人会问我,这是怎么算出来的。其实,这不是算出来的,而是做出来的。中国建材旗下的好企业—北新建材、中国巨石都做了40年的时间,才做成不错的企业。

北京大学刘俏教授在《从大到伟大》一书中指出,一家称得上伟大的企业,必须要经过50年以上的历练,短时间的成功不能被称为伟大的企业,因为不知道后面有多少风险在等着。

像新冠肺炎疫情、国际贸易摩擦这样的风险,企业不知道能否度过,只有经得住历史的考验、长期的磨砺,才有可能成为伟大的企业,从这一点来说,我们的企业距离伟大的企业还有很长的路要走。

做企业,我们都要有这样的心理准备。我们选择的是坎坷不断、奋斗不息的道路,要把它坚守下去才会终成正果。

我一直讲,一生要做好一件事,当然我不反对一生做好几件事。对我来讲,一生把一件事做好就不错了。

我做企业40年,做出了两家《财富》世界500强企业。我到中国建材的时候,公司只有20亿元的营业收入,2019年我退休时公司有将近4000亿元的营业收入,但是这之间经历了18年。

起初,我并没有把企业做成世界500强目标,只知道扎扎实实地做企业。

2011年中国建材首次跻身《财富》世界500强行列时,我正在出差的路上,同事打电话告诉我中国建材进入《财富》世界500强榜单、排在第485位。

我在国药的五年也是这样,国药的营业收入从300多亿元增至2500亿元。2013年,它跻身《财富》世界500强行列,也出乎我的意料。

其实,这些事情都是一步一步做下来的,我没有什么远大的目标,而是千里之行,始于足下,扎扎实实做事,干一行爱一行,并且长期地去做。

有次我和一位企业家聊天,问了他三个问题:如果让你再选择一次,你还愿不愿意做企业家?从未来去看,你愿不愿意一生坚守做好企业?你愿不愿意让你的子女再做企业?

这三个问题也是我经常问自己的问题,也是对企业家的终极拷问。

做企业确实需要长期坚守,要当成终生的事业来做,不懈怠,更不能逃避。遇到困难,要勇于面对,今后可能还会有类似此次疫情这样的困难等待我们。

过去做企业讲得比较多的是情商智商,这一年我们讲得多的是逆商,就是大家应对困难和克服困难的能力,同情商、智商比,这是成功的最大影响因素。

做企业成功的要素中,需要的情商、智商只占30%,逆商可能占到70%。今后做企业要做长期打算,要准备应对各种困难。

02、企业要聚焦看家本领

企业要聚焦四个核心,即核心业务、核心专长、核心市场核心客户,这些都是企业非常重要的看家本领,必须要做好。

一是突出核心业务

业务不在于多,而在于精。绝大部分出问题的企业,关键在于没有核心业务。

原则上,中小企业应该采用“窄而深”的业务模式,拓展国际市场,打造行业隐形冠军大型企业上市公司,业务也应尽量不超过三个,力争每个业务都能跻身行业前三。

如果企业的业务分散得像“大杂烩”,让消费者分不清它到底是做什么的,这样的企业很难长久发展下去。

二是打造核心专长

企业要明确自身的核心专长是什么,没有核心专长,就没有核心竞争力

打个比方,企业的主业是开餐馆,拿手菜或特色菜就是专长,如果没有专长,就没有顾客光顾。

想要“一招鲜,吃遍天”,那么企业至少要在某一件事上比别人做得好。

我家附近有两家餐馆,一家叫唐宫,另一家叫香宫,唐宫乳鸽做得好,香宫烤鸭做得好,都经营了二三十年,一直挺红火。

企业如何打造核心专长,提高核心竞争力?

这就要求考虑内部环境、战略的判断能力执行能力、所在行业特点等因素的差异,制定差异化战略,通过差异化竞争,塑造品牌知名度,从而提高企业的核心竞争力

三是精耕核心市场

市场是企业的舞台,开拓市场是企业的首要任务。

事实上,任何企业的资源和能力都是有限的,不可能包打天下,市场不见得都是自己的,企业要根据行业特性和自身优势,理智地选择细分市场,这样既能减少不同市场的正面压力,又能集中优势兵力去经营好细分市场,成功的把握会更大些。

企业要清楚核心市场在哪里,核心利润主要来自哪里,并有针对性地加大对相应市场的投入,以获得最大回报。

中国建材水泥业务领域,有个特色做法,就是三分天下,而不是包打天下。

所谓三分天下,就是通过明确水泥的区域化发展战略,形成大企业主导各自战略市场区域的格局。

由于水泥受到有效运输距离的限制,运输半径只有250千米左右,是典型的“短腿”、非贸易产品,因此企业需要在一定的地理区域内分销,按区域成片布局,形成一定的市场话语权。

按照三分天下的原则,中国建材构建起淮海、东南、北方、西南四大核心战略区域;原中材集团水泥业务主要分布在西北地区;华中、安徽、北京等地的水泥业务则是由海螺集团等行业中的其他兄弟企业经营

大的区域划好了,还要在区域市场内精耕细作。

中国建材的做法是围绕地级市建立核心利润区。国内水泥企业的竞争力主要来自自身的市场占有率议价能力,因此,只有进行更加精准的市场细分,将战略区域从省一级划分到市县级,才有可能用最少的资源获得最高的利润回报。

前些年,中国建材在核心战略区域内组建了45个核心利润区,这些核心利润区对水泥业务的利润贡献率超过了80%。

中国建材的国际工程业务也是核心利润区建设的一个典范。

中国建材原有十几家涉及工程服务公司,分别来自原中建材集团和原中材集团。这些企业经过多年境外EPC项目的实施,建设了一大批世界一流的水泥玻璃工程,但由于业务同质化,企业之间经常打乱仗,大量内耗,损失收益

“两材”重组后,我们召开国际工程业务专题工作会,成立协调工作组,明确精耕市场、精准服务、精化技术精细管理的要求,提出减少家数、划分市场、集中协调、适当补偿、加快转型的思路,确定统一经营理念、统一竞合、统一对标体系、统一协调机构的“四统一”原则。

针对“一带一路”倡议,我们加大资源整合力度。采用“切西瓜”模式,中国建材在全球划出东南非洲、中东欧、中东、中亚、南亚、东南亚、南美七个重点区域。

这种“切西瓜”模式可避免相互杀价,化解竞争冲突,使企业更专注市场和坚守长期主义,占领一个市场就要深耕那片市场。

从中国加入WTO到现在,这20多年里,中国企业坐拥两大市场,一个是快速成长的14亿人的中国市场,一个是精耕细作开发了40多年的全球市场。

本来日子过得挺好,但是两件事影响了中国企业的发展节奏,一件事是西方一些国家逆全球化,另一件事就是新冠肺炎疫情。怎么办呢?

党的十九届五中全会提出了“加快构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局”的重大战略部署,但新格局的形成需要时间,并不是马上就能形成的。

对于企业而言,要辩证地看待这个阶段。

比如,2020年上半年疫情初期,我国经济一度停摆,生产受影响,出口也受影响,后来国外也停摆,也不需要我们的产品了。

2020年下半年到2021年上半年,情况又完全不同,国外对中国产品的需求是天量的,他们需要几千亿只口罩,和中国脱钩是不可能的,我们的企业又掉过头去满足国际市场

那么2022年呢?2022年中国的内需会稳步恢复,我们出台了那么多资金面政策,情况是在好转的。但是无论如何,今年企业的策略应该是抓双循环、相互促进——国际上有订单,要当仁不让,国内市场也要积极地开发,两者结合起来,抓住客户才有江山。

今后的国际市场将会逐渐形成区域化的格局,如欧洲市场、北美市场、亚洲市场和非洲市场等。

2020年区域全面经济伙伴关系协定RCEP)的签署,标志着当前世界上人口最多、经贸规模最大、最具发展潜力的自由贸易区正式启航。

企业要在国际市场上建立自己牢固的根据地,深耕市场,按照这种思路去做,减少企业国际化经营风险

企业要积极应对全球经济区域化,不仅要产品“走出去”,还要企业“走出去”。

中国的企业要在市场上发扬“悍马精神”,构建“两栖”企业,成为进可攻退可守、既立足国内市场又面向国际市场的“双打”冠军。

中国的大型跨国公司正在形成,美的海信TCL公司的国际化程度都很高,正在把公司产品推广到全世界,如海信的海外销售额占比将近50%,新的市场优势正在形成。

四是抓住核心客户

企业有没有以及有多少忠诚的核心客户对于企业经营至关重要。当然,企业对客户也要忠诚。

如今,凡是优秀的企业往往都建立了长期的客户和核心的客户群,都对客户忠诚,都在持续为客户创造价值,并提供增值服务

有时,我们去饭店吃饭,如果点了一大桌子菜,吃不下,就会造成浪费;而如果有服务员在点菜时告诉我们,菜已经够了,不用再点了,我们就会觉得很温暖。

这就是一种增值服务,看起来好像少卖了几道菜,但是长期来看,饭店获得了更多回头客。

这个故事的道理其实挺简单,但是并不那么容易做到。

关于作者:宋志平管理工程博士,中国上市公司协会会长、中国企改革与发展研究会会长,世界水泥协会创始主席,历任三届全国工商管理专业学位研究生MBA教育指导委员会委员。作为杰出的央企领导人,宋志平曾同时出任中国建材集团国药集团董事长,并带领两家企业双双跻身世界500强行列。本文摘编自《三精管理》,机械工业出版社出版

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
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