原京东大学校长马成功：数字化时代人才培养新趋势 |2022第二届融智•人才发展论坛

发布者：小智君 2022/07/27 14:56

7月8日，为助力企业提供人才战略新思路，推动厦门市优质人才生态环境的建设，助力厦门培养人才、留住人才，厦门火炬大学堂、厦门火炬高新区产业联合会、MBA智库联合举办了“星火成炬，智见未来”——2022年第二届融智·人才发展论坛。

本次大会旨在以“人才发展”为主题，以数字化人才战略及培养体系，打造复合型数字化人才及数字化人才与业务融合等热点话题进行深入探讨，帮助企业决胜于未来。

新冠疫情的到来对全球大多数人的生活、工作和社交产生了巨大的影响，这其中也包括企业的培训方式。在后疫情来时代，为了在飞速发展的商业环境中立于不败之地，企业必须学会利用数字化的技术改造传统培训或者向数字化学习全面转型！

原京东集团企业大型执行校长马成功先生，带来主题《数字化时代人才培养新趋势》的分享。

尊敬的各位嘉宾，大家好！第一个发言很激动，在疫情之下能够见面，能够参加这样的活动真的是很不容易，期待大家能够通过今天的学习对自己的工作有更多的帮助。

2000年，我从中科院信息所硕士毕业开始工作，到现在22年的时间，一直做的是组织人才培养领域，也经历过很多公司，包括传统企业、互联网的公司、现在很多的项目型实体型的公司等等，在这样的环境之中，我越来越感受到，对今天的企业来说，其实战略难度在降低。

换一句话说，在十年之前，你会发现很多企业特别愿意请战略咨询公司，但是今天请麦肯锡这样的公司越来越少。为什么？因为很多竞争对手的数据你不需要用咨询公司帮你收集了。但是在今天来看，最难的是什么？最难的是战略清楚之后接下来组织人才能不能帮战略落地。

所以说，我特别期待人力资源工作者要从服务模式进入到战略伙伴模式，也期待今天和大家聊一聊数字化时代人才发展、组织发展的特点。

A：数字化时代企业学习的两大特征

先看第一个话题——数字化转型。

现在很多企业都在谈数字化转型，那么，企业学习数字化转型第一步是什么？

很多人说引入技术、设备、人才，我觉得都不是，最核心的要点是企业中现有人的思维要改变。当思维改变的时候马上就是培训的工作，人才的工作。

今天，我想谈数字化时代最核心的两大特征——组织运行的数字化能力和全员的数字化思维的能力。

第一个方面，是决策模式从凭经验的模式进入到用数字来解释的模式。

在京东的体会，我发现京东对用户贴的标签已经有1000多个，你想想，1000多个标签要分多少场景？关于用户的决策是凭管理者的头脑来做决定吗？不是，完全是一套系统来分析我们的用户在什么时间愿意买什么样的产品。比如你在京东购物的时候下拉式功能菜单在某个页面停留超过2秒，系统会通过机器人给这个用户打上一个标签——“喜欢这个功能”或“喜欢这个颜色”，下回不管你购不购买，你翻的时候，类似这样的功能系统就会给你推送。这一套东西背后不是靠人脑，而是靠系统解释。

第二个方面，也很重要的一点，现在这个时代的培训不再只是赋能领导，而是赋能全员。

二十年前，企业已经开始数字化了，就是ERP。ERP模式也会在公司里面有一个数字大屏，放在领导办公室里，里面的公司运转的数据员工是看不到的，但是今天企业的数字大屏放在哪里，都放在公司前台，看新闻联播里各家公司的情况必须有数字大屏，所有员工和用户都可以看到你公司的运转。问题来了？我们员工看到数据之后有没有产生想法，产生创造力，还是只是在看数据波动，觉得我跟企业没关系？

在这里面大家思考一下，在数字化时代，背后有一个逻辑就是人人都是CEO，每个人拿到这些数据以后，都要开始进行创造，想象，去思考我能够为公司做什么，为用户做什么。所以，在数字化时代，人力资源工作是决定企业化转型最关键的要素。如果我们的员工还是用躺平的状态来进行工作的话，你引入再多的设备也是失败的。

今天是培训 HR伙伴多一点，我讲一下我对学习的理解。

我现在发现我们企业在排课的时候，最常用的逻辑是人-岗-课——分析岗位关键人才，上什么课程，形成一个课表，之后进行全员教育。在数字化时代，我们要对这种模式进行颠覆，这种模式有点太原始了，才粗糙了，太大分子了，我们要进入原子量子的模式来思考。

先来看人。人是由什么构成，人是由若干个标签、角色、能力构成，你会发现组织里很多人力资源对员工的标签是“什么时候加入”、“姓名”、“履历”等，但是忽略了更多细节标签。我看到有一家企业这样给员工贴标签，他发现员工每天都在开会，开会过程中他们心里对发言人是有评判的，于是会后专门设计一个简单的问卷，今天参加这个会议谁的发言对你最有启发，把名字说出来，可能是主讲发言，也可能是某一个举手提问的，点出他的名字。一个员工一天开3个会议，贡献9个，1000个员工一天就贡献9000个，一年365天，这就是大数据。这个大数据到年底一盘点，你会发现到底公司哪些人在不断影响身边的人，这种评价就是我们所说的要基于数字化思维去思考，组织有没有收集这样的信息，贴上标签。

我们再来看岗位，我们招聘的时候都是按岗位来匹配，相信将来数字化时代绝对不是按岗位，而是按任务，一个岗位按SOP 价值链分析几十个，上百个任务，将来的匹配不是人岗的匹配，而是人的优势标签和他做的这件事情的匹配。

我们再看课程，课程我们都按照一个小时一天两天，但是我发现在抖音短视频时代很多课程都进入到30秒，当然这个逻辑来看，课程是由50个、100个知识点构成，很可能将来排课的逻辑不是人岗课，而是优势标签、任务需要、碎片化知识点，形成场景化的学习。甚至将来组织内的学习叫做“阅后即焚”，工作中需要的时候，这个知识点立刻推送到你面前，看一两分钟之后解决问题，之后知识点扔掉，也不是真的扔掉，而是放在组织的系统里。当这个组织系统越来越强大的时候会发现员工是离不开这个系统的，就像今天离不开互联网一样，一个企业如果能构建一个强大的数字化系统的时候，会发现组织内的员工都是幸福的，想干活的时候都不用找人问，而是相关的知识内容直接到你面前。这套系统我相信这是每个企业需要的。

B：人才管理趋势：从“他管理”到“自管理”

我们再来看一下工作方式。工作方式中常见的模式叫推算模式，按照既定标准来做，谁有经验听谁的，但是今天来看，特别是在疫情失控的情况下，新的工作模式中出现了探索性工作，怎么做，谁干活谁去想那个OKR。

很多企业已经把权利、任务赋能给员工了。现在企业对员工的要求越来越重要，首先这个员工内心有没有想法，我发现在很多企业招聘的时候必须要布置一个任务，你能不能用一天的时间帮助公司把现有的网站系统、业务流程拿出一个修改意见，其实在背后不光看员工的才华，也看员工的自驱力。

还有一个是非标准化的创造力，这两个模式下会发现公司对员工的要求从KPI模式更多地进入到OKR模式，背后是探索型工作越来越多。很多HR把推算型的工作也用OKR来做，这是错的。仔细分析一下每个部门这两个工作都有，每个员工在每天的工作中也是两件事情都有。其实KPI就是管战略条线，令行禁止，而OKR是鼓励摸索找到更合适的方向，做出更合适的产品。

他管理最典型是听别人的，而自管理是驱动型的。所以在数字化时代一定要记住一点，今天对人的要求已经越来越强调自管理，包括全球的管理理论都往这个方向走，比如人人文化，人人都是CEO，包括京东推“Big Boss”，每个员工都要像老板一样的思考，其实背后很多模式都是这样的方式。然后，我们的组织是不是也要随之调整，这就意味着组织里头既要有金字塔结构同时又要有圈子结构。金字塔结构是领导为核心，圈子结构是以有野心，有想法，有创造力的员工为核心，公司把资源推送给他，让他从下往上推动业务模式、组织模式、产品的改变。

从这个意义上来说，现在考验企业的就是两套系统能不能同时运转？很多人说这太乱了，到底听谁的。其实中国人是擅长处理这种复杂环境的，我也期待我们在组织内部也要开始围绕这样的环境做构建，每个员工既要听话还要创造。这是数字化时代对组织的一种新的要求。

C：人才培养要回归本质：从课程到生态

我们会发现企业既要求数字又要活力，既要执行力又要创造力，对于培训来说既要课程又要学习生态。我们看一下学习，第一张图是很多大学的学习情况，老师在讲，学员都睡着了。学校里还有一个场景就是学校食堂，图书馆要求必须安静学习，不能讨论，他们喜欢在食堂学习，食堂没有那么多约束，随便吵，但是这样一种复杂多变多元的环境反而让学生太喜欢这里了，这么多人就在食堂里学习。所以我们要给企业搭建的学习要选哪一种？当你要以自驱型为主，就真的要让员工说话和讨论，创造一种畅所欲言的学习环境。

讲一个简单的案例，IDEO号称全球最有创新精神的硅谷智库，苹果的30年的创新服务都用他的产品和供应商。IDEO的数字化能力很强，我们看看他组织内部的工作模式，我选了四张图片，第一张图片是他们的会议模式，我们发现这种创新型公司大量的会议都不在会议室里，都是在走廊里、过道里，简称叫非正式场合。现在有研究表明越正式的会议人们说真话的概率越小。所以在你的企业里要想鼓励说真话最好走出会议室，在走廊里，嘈杂的环境下，喝着咖啡的时候，这个时候才可以听到真实的声音。

我们会发现他们还有一个很重要的模式，是所有的讨论共识不用文字共识，而是做图形、模型的共识，所有的汇报按场景汇报，不是按PPT汇报，像演情景剧一样把用户的困难、行程、遇到的情况演出来，我们怎么解决也是演出来。他们的整个工作环境像车间一样，看起来很杂乱，但里面有大量的物品、物料员工可以自己取用。

上次我问到一个学员，找不同，里面哪些跟企业不一样，他说第四张，这太不符合5S。我们知道往往有时候乱一点，思想上会更开放。在这家公司很有意思，鼓励员工把家里不用的东西放在公司一个大的仓库里面，当你做模型，有一些想法却没有物料、没有资源的时候，就可以到那个仓库里面随便拿，拿的时候都不用写借条，不用再还回去，做到了以产为家。员工会发现在公司里面这么多资源我能实现资源，实现目标的概率更高，于是员工自动自愿公司加班。这也就是我说的，我们的组织环境、生态要做重新的思考。

D：动态知识管理：让每个员工骑在巨人肩上

刚才我看到职行力的小短片太喜欢了，在组织里面很多知识都隐藏在员工的头脑中，我们做人力资源做培训的你天天要想的第一件事就是，知识隐藏在头脑中对公司来说就是浪费，你一定要把知识显性化到电脑，共享到云端，变成所有人的知识。

我特别喜欢的一个管理学家他谈到了一个企业如果只是生产产品和商业模式的话，对社会是巨大的浪费。企业最重要的是要干什么，最需要的是把组织内部的智慧、经验萃取出来，让更多人成功，让这个社会变得更好，这才是企业最重要的价值。从这一点来看的话，我们人力资源培训工作真的是要把这个工作做好，这个部门就是公司的战略部门。

有一个高管给我发信息说他也离开京东了，我当时一听就不知道该说什么，之后他说“我现在跟以前不一样，现在带一个70人的团队帮公司一年做了600亿的GMV”，又给发了张照片说：“这个是我在京东获奖的几个非常有分量的奖杯，你知道哪个对我影响最大吗？”，然后他指了一个十大优秀讲师的奖杯说这个对他的影响最大。我兴奋了，终于知道他为什么找我说话了，因为这个奖杯是我颁发给他的。

我问为什么这个奖杯对他影响最大，他说：“拿到这个奖杯之后我开始有一种使命感，开始对组织内部知识传播这件事情开始上心，于是认真备课，讲课，结果发现下面听课的学员中经常有一些级别比我高的人，他们听了之后跟我探讨，于是我就通过讲课接触到公司很多重要项目，结果没过多久，我从专家这条线走上管理岗位，包括今天我能做这么大一块业务，很重要的原因是把团队中70个员工都变成内部讲师，都去认证京东的铁律，倒三角等，之后讲给合作伙伴，讲给客户，这样的话，你跟客户谈合作不是一个小销售，而是导师跟学生之间的谈合作”。他说快速把业务做起来，核心就是这个方法。

在这里大家仔细想想，如果每一个员工都能变成内训师，对外传播公司理念，还要传播成功的经验，做事情的方法，一心为客户好，我相信我们的组织就有机会变成一种合众联盟的组织。

我们再来看无印良品的例子。无印良品的CEO松井忠三曾经说，支撑公司十年高速成长的，是两本内部教材。公司总结公司成长经验的时候，总结来总结去，就发现培训部这个工作实现了公司快速成长。

这个教材其实是业务规范指南，并且每本教材2000页。教材里面包含一家门店整个业务流程 SOP，包括里面的陈列的工作、话术工作、成功案例、失败案例全部在里面，而且这一套教材内部还会更新和优化。从某种意义上来说已经不是我们常说的培训教材，是一家公司隐藏的价值体系的一种显性化。当把这一套体系萃取出来，在组织内部流传，到行业传播的时候，我相信这家企业它的成长速度也会越来越快。

我在京东的时候搭建了一个平台叫京东TV，其实就是鼓励员工用手机把你工作中的小技巧放上来，你的点击量越多换取更多的积分就能给你领到更多的奖品。其实就是拿奖品换员工的智慧，而这个智慧是一种视频化的呈现方式，我们一年的时间就萃取出三千多个工作中的小技巧。

有一天居然有一个员工在打卡群里给自己定了一个小目标，说白天太忙了，我的学习只能逼着自己主动提前半小时到公司上班，翻一翻公司的京东TV里头其他部门的人都怎么工作的。如果我们的学习内容丰富到员工都主动愿意花时间来学习，我相信我们的学习生态就建立起来了。

在组织内部我们采用的学习方法中，我特别跟大家推荐一点，一定要让管理者当讲师。很多管理者不愿意讲一天，也不愿意讲半天，那能不能讲15分钟？我们做了一个栏目叫《对话管理者》，要求管理者讲15分钟部门的工作方法和逻辑，涉及你对公司战略的解读，组织部门的分工、特别希望其他部门什么样的帮助，还有团队风采展示。其实有点像部门小宣传片。

我们做到每周一更，“押三付一”，采用电视台栏目的播制方式，这样一个栏目每周的点击量9千人次。所以说我们在组织里员工是希望有好内容的，不光翻别的，希望组织内部的知识经验也能够传播出来。

当然，在组织内部还要搭建很多线下平台。我们在京东当时做最有名叫JDTALK，在这个平台上我们帮助公司发现了无数优秀的专家型人才。

这个小伙虽然是清华工美毕业，但公司人才济济，其实很快就被埋没了。但后来我们发现他做得还是比较好的，经过培训和人力资源团队的辅导，让他上JDTALK来讲18分钟。18分钟讲完后，不知道台底下哪个高管看中他，推荐到九寨沟公司半年度的战略会上，让他面对50多个VP再去讲这个内容。有这样的机会，他又开始找我做辅导，我也一直用心辅导他。几年之后，我们再次见面聊天的时候，他说他已经管两百人的团队了。

所以说在组织人才的成长中，我们要像一个投资人一样去识别优秀的人，识别那些对组织有价值的人，之后把他尽快地显性化出来。

现在很多企业比较强调“721”，但我发现大量的学习安排都在“1”里头，在知识点课程学习里，我觉得我们应该在人和人关系上，让员工在组织内部随时可以找到高手。

现在从员工视角看，员工进到公司，接到复杂问题的时候是不知道找谁，我们系统能不能把隐藏的人脉关系显性化出来、标签化出来？谷歌的学习系统，当员工问问题的时候，学习系统不光告诉你内容，而且把回答这个问题的专家离你的远近都标识出来，愿意见面聊就找他，不想见面聊就@他。有了这套系统相信员工工作速度一定会翻倍。

另外，组织内部能不能把隐藏的任务显性化出来？我发现其实很多任务都被部门“雪藏”了，我的经验是一定要跟各个部门的老大合作，把他可公开的部门任务放在学习系统中，让员工参与、发言、抢答，如果能把任务悬赏出来，我相信你这套系统员工喜欢得不得了，因为他发现这就是他展现才华的舞台。

所以说每个企业都要想想我们组织内部的核心知识是什么，我们用什么方法来萃取，用什么方法来传播。

E：管理者升维：五段经理人

最后一部分，我想谈谈管理者在这个时代下的改变。

现在很多企业的管理者依然是靠自己加班加点工作的模式，好一点的进入到靠团队，但这个团队都是全职员工，所以我发现往往跟HR死磕的都是这个团队。但现在在数字化时代我发现这两类管理者只能让组织内部的信息封闭，人才流动不了。我们都知道做人才轮岗很好，但是为什么我的企业轮岗轮不起来，非常重要的一点就是一二段管理者的态度。

一二段管理者把人才牢牢控制在内部，要想流动很难，管理者要思考一点，我的任务是通过他人完成任务，团结一切可以团结的力量，鼓励员工别总在工位坐着，资源都在其他部门、都在外部客户那里，当你能做到这点的时候，你会发现这个管理者愿意当讲师的，他下面的员工也愿意当讲师。再往上通过牛人完成任务，这个时候企业业绩更好，而更关键是通过机制塑造一种环境。

期待今天的分享能够对大家接下来的工作有更多的启发思路。谢谢大家！