作者：徐静
01、如何激发团队？
Q1 团队里有的人能力强，有的能力弱，整体排名上不去，导致能力强的人积极性不高，如何激发团队积极性？
能理解这种境遇下管理者的无奈，个体构成了团队，团队的战力是由每个个体集合而成，是1+1大于2 ，还是1+1小于2，其实和团队的整体凝聚力有关：
首先能力有高低，工作有复杂和简单，而这种基于任务和角色分工下的团队构成，导致了组织中不同位置的员工所承担的责任是不同的。所以，团队中的责任、义务、权利是否均衡，是每个管理者要思考的事情。
在这样的前提下，以下四个维度供参考：
2、任何一个个体是否都能感受到“自己为团队创造”的成就感？(不管哪个工种，都有成就感）
3、基于目标下的工作分工和流程衔接的清晰度？
4、团队伙伴之间彼此的助力和欣赏程度
同时，管理者个人风格也会有影响，因为，管理者的一言一行是在促成团队的欣赏与合力，还是在捧杀能者？棒杀弱者？也是管理者要去思考的。所以，管理行为是一种选择。
Q2 实际操作中，通常等业务主管发现高能力团队成员意愿度低的时候，就是这个人已经要离职的时候了，这个阶段还有办法挽回吗？
以下几个维度供参考：
1、公司是一个大系统，具有整体性。这个整体性意味着哪怕不是我部门的员工，我发现了什么端倪，我也要和相关人员“通气”一下，当然是善意的通气，不是扎针。
2、公司管理团队的成员，也就是就是各部门头头，其实是“一家人”，因为不管你是哪个部门的领导，下属看到你知道“你代表公司”，所以从这个角度出发，管理团队如果彼此可以助力与齐心的话，那么不至于等到“等这个高能力人员萌生去意”才发现~
3、HR 在公司是如影随形的存在，所以，很多HR伙伴都说自己是“嘴巴短、耳朵长”，言外之意就是要多听多看，多留心；然后管住嘴巴，少说话。
4、任何一个员工要走，都不是突然决定的，一定是过程中有痕迹，这个痕迹就是我们的机会。
Q3 日常事务性工作已经满负荷，任务重编制又有限，再跟大家谈职业发展，工作创新，感觉大家没有时间和精力，离职率高，管理者如何打破僵局？
这个问题是当下疫情大环境下，很多管理者的真实写照。坦白的说，这种情况，真的没有啥技术解法，还是要靠“走心法”。
什么叫走心法？就是从自己出发，问自己：这种情况下，我作为管理者，是否我已经心生厌倦？
如果是，那么我的团队会感受到我的厌倦，并因此负负叠加，变得更厌倦。
所以，外境如此的情况下，我是一切创造的源头，我改变不了大环境，我唯一能做到的是：让自己对这种境遇充满希望，借由自己的言行举止，让团队在我身上看到“不确定中的确定”，当我化身“确定感”时，我带给团队的就是安定和信心。
所以，先把自己“点燃”吧！或许，大家会觉得“凭啥我要点燃我自己”，答案很简单：因为生活是咱自己的，每一天的一个选择，都成就着未来的自己。
每一天都是我们余生中最年轻的一天，我们不希望这么美好的一天在“心力的消耗”中度过，所以我选择让自己打起精神，把充满不确定性的日子过的内心笃定和安然。
02、如何管理各具差异的员工？
Q4 刚刚升职，目前团队里有两个人都比我大不止5岁，感觉指挥不动他们，怎么应对呢？
1、亲，你确定要用“指挥”这两个字吗？刚升职哦，或许当年的同事一秒变下属，这个时候，“让子弹飞会”或许比较好。
有时候，我们是用时间换空间，给自己点时间，也是给他人一点时间。
2、既然升职了，说明公司重视你，你的直属上级就是你的资源，如何用你的直属上级和HR的力量，帮你进行团队建设，也是你可以考虑的。
记得，你不是一个人在战斗，因为公司是一个大整体，大系统。
Q5 我是零售行业的门店店长，要管理的员工有来兼职的大学生、还有中专学历的临时工，5个人年龄学历参差不齐，怎么统一管理更好呢？
零售门店就是一线作战单位，的确，每个管理细节都很重要。因为哪怕千分之一的客户怠慢，对那个客户来讲都是100%的体验。
以我之前辅导门店店长的经验，有以下的思考，供你参考：
1、用制度做坏人，一般门店都有明确的操作手册和sop，这是你非常重要的资源。记得，制度面前人人平等。
2、用门店文化做好人，用心关注每个人每件事。门店中随时随地会发生感人的事情，把这个感人的事情记录下来、表达出来，让团队伙伴感受到来自门店的欣赏。
3、在门店创造“竞赛中学习”的氛围，一般门店会有单店考核项，比如客单价、客单量等，定期公布战报，在比学赶超的氛围中，减少无意义的损耗。
4、用学习和成长带动店员，实打实的教他们“门店正道”，你的正心诚意，店员可以感受到。
零售业也是一个不断突破求变的行业，总之一句话，门店每个员工都是一个可无限放大的客户接触点。
Q6 面对没有工作经验的应届生，作为上司该如何更好的培养他们？
嗯，好问题！
首先，应届生是一张白纸，我们如果有机会作为他们的职场引路人，是我们的荣幸。为何这样讲？因为利他思维是最真实的助力自己。
1、培养他们正确的职场价值观。除了公司价值观外，还有职场上接人待物的原则和思考、面对挫折、面对诱惑的思考，并非用说教，而是用以身作则。
因为态度 是“说教”不了的，应届生不会听我们怎么说，而是看我们怎么做。
2、培养他们做事的本领和能力，如何培养？（嗯，说来话长，我有专门的部署培育的课程）
3、简单点说的“培养”，不仅仅是教他们“how to do”，还要有“why”，告诉他处理问题的思路和背后的思考，而不仅仅是“如何做和做什么”。
同时，要在你能Cover的范畴里，让他们试错，试错成本是公司人才培养要付出的成本。
4、提供平台给他们发展，这就意味着，我们自己作为管理者，也需要成长和发展。不仅是位置的成长，还有格局和认知的成长，或许是雅量，或许是胸襟，不管是什么，看起来我们是利他思维，但事实上，经由我们的努力和付出，我们教会了一个职场人正向的职场价值观，这个教导会延续下去，进而有传承。
直播分享提到的“情境领导力”，也是一种方法和思路。
03、如何处理团队关系？
Q7 团队里有自己看不上的人，怎么办呢？具体情况是我之前跟她平级，彼此就气场不和，后来原领导走了我接班，要直接领导她，不知道怎么调和矛盾。
这个问题，往深了讲，“你看不上的人，其实是来修炼你的贵人”，为什么呢？
因为人和人的价值观和选择本来就不同，就好像菜市场的西红柿还有大小和美丑呢？更何况是人呢？
往往我们看不上别人的地方，其实是“我们对自己的不接纳”，别人的“缺点”是我们的定义，换个人来看，这个缺点或许是优点呢。
所以，把关注点放在“这个我看不上的人如果是我的成长课题，那么我要成长什么，才有机会让自己心态实现负转正”？（真心邀请你来思考这个问题）
同时，你也可以以时间换空间，或许“什么都不做”，让子弹飞会，境遇就发生变化了呢。
在处理这类问题时，一定要提醒自己“任何管理手段的发心”，因为管理的本质是最大限度地激发人固有的善意和潜能，这个是原则。
加油！还是邀请你从更深的角度来思考和看待这个事情。
Q8 比如直接汇报上级（老板）是细节控，这个时候空降的部门1号位 如何做好稳根基又能减轻自己的负担？
（这个问题，我没有很清楚，我先尝试写写看哈）
细节控源于TA的掌控习惯，以下几个维度：
1、如果你没有办法选择老板，那就去“观察、了解、顺势”老板，因为老板是你职场的贵人。
2、细节控的老板，要的是掌控和一目了然的全局感，那就给他哦。初期你会比较累，因为你要调整习惯，顺应老板，那就把这种对自己的调整当成是一种来之不易的成长和“精神拉伸”吧。
如同你运动后的拉伸一样，会酸会痛，但拉伸后，会发现身体的柔韧性增强，身体的扩展范围和幅度也增加了。精神拉伸也一样，你会发现自己阅人无数后的风轻云淡。
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