作者：张丽俊 Cherry
来源：张丽俊（ID：zhanglijunCherry）
过去一年，寒气笼罩着各行各业，所有人都在报团取暖。
临近岁末，疫情管控逐渐放开，很多人又从焦虑悲观转为盲目乐观，认为只要放开了，就春暖花开，一切如前了。
然而，“第一波冲击”的加速到来，令众多企业遭遇着黎明前最后的“生死时速”，也让这个冬天尤其寒冷。
但是，要穿越寒冬，不是靠“熬”就能过去的。
当下最重要的策略，是保持韧性，修炼内功，寻找冬天里的确定性。
活下去。
01、不要倒在黎明之前
最近，很多企业都在做新一年的规划，也有很多老板问我：如何看待2023年？
我的答案很简单，只有五个字：
谨慎的乐观。
所以，2023年仍然存在着很多的变数和未知，远不像很多人想象的那样，一旦疫情放开了，经济就马上恢复了，消费就马上恢复了。
疫情三年，各行各业都元气大伤，从个人到企业都遇到了各种困难。恢复元气是需要时间的，绝非一朝一夕的事情。
我想先给你讲一个概念：疤痕效应。
这是普林斯顿大学教授马库斯·布伦纳梅尔在《韧性社会》一书提出的一个概念。他认为，三年疫情导致经济衰退的严重程度可能给劳动者和企业留下长期的疤痕效应，并不是短期内就能快速恢复，需要时间来疗伤。
布伦纳梅尔指出，疫情可能会在三个维度上留下疤痕效应：
1、打击乐观精神和风险承担意愿，给民众心中留下疤痕。
三年疫情影响，人们的态度和行为都会发生改变，大部分人在消费和投资上会更谨慎。
过去，你可能花钱很大方，现在买一支口红也会犹豫。
疫情下，大量企业进行了裁员，削减成本。很多人丢掉工作后，长时间找不到新的工作，这让他们在劳动力市场处于劣势。
那些在疫情中没有找到工作的大学毕业生更会如此，他们在劳动力市场中可能不如应届毕业生更有优势。
3、债务积压给企业留下疤痕。
杠杆率较高的企业在疫情将面临长期持续的增长阻力，债务积压会促使企业优先将现金流用于降低杠杆率，而不是用于投资。而投资不振将延迟复苏的到来，增加疤痕效应长期化的风险。
疫情造成的创伤，不会如预想的那样很快恢复如常，这就是“疤痕效应”。
所以，我们要理性，保持谨慎的乐观。
2023年，尤其这一年的前半年，是黎明前的黑暗期，气温很低，体感会很冷，我们一定要注意，不要倒在黎明之前。
02、寻找冬天里的确定性
那，怎么办呢？我们一定要保持韧性，修炼内功，寻找冬天里的确定性。
确定性，能给我们带来安全感。不管外部环境怎么变，但总有一些确定性，一些不变的东西，是我们可以掌控的。
比如，前段时间，刘强东在管理培训会上，痛批公司存在的乱象和部分中高层管理者们存在的各种问题。他认为，做管理，经营业务，其实不需要太多花里胡哨的东西，要回归到商业本质的五个要素：产品，价格，服务，成本，效率。
这就是确定性。无论外部商业环境再怎么变化，商业的本质始终是不变的，很多东西的内核是确定的，是不变的。
我从产品、组织和增长这三个维度举例说明。
从产品的角度看，产品是企业生存的根本，没有产品，企业也就没有了在市场中存在的理由。
所以，企业要以客户为中心，回归产品本身，做好产品，重视用户体验。
我们一定要离客户近一些，知道客户的需求和痛点是什么，真正为客户创造了价值，客户才不会抛弃我们。
从组织的层面看，所有业务问题的背后，实际上是组织和人的问题。在我看来，提升组织能力是一堂属于每一家企业的必修课。
组织能力就是一群人的能力，通过对组织的调整，提升一群人的能力，进而促进业务的增长。
组织能力主要讲的是三件事：愿不愿干、能不能干、可不可以干。
我们要提升管理的能力，识人心，懂人性，去扣动员工的心灵扳机，从而解决他们愿不愿意干的问题。
我们要通过选人和用人，通过培训和辅导，让每个员工的长处得到发挥，能力得到提升，从而去解决他们能不能干的问题。
我们要通过政策制度的设计，比如组织架构的搭建、绩效体系的设计，文化的建设，提供公开、透明、公正、公平的环境，解决他们可不可以干的问题。
从增长的层面来讲，未来企业的增长模式，一定是高质量的发展，是通过领导力和创新双轮驱动的增长。
作为管理者，我们需要不断提升领导力，激励员工自愿追随，创造业绩；我们要从业务层面、组织层面进行创新，突破增长的瓶颈，实现飞跃。
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