登录 注册
常用功能
A A
  • 超大
链接已复制好,马上发给小伙伴吧~

MBA智库资讯,汇聚中国主流的商业管理新闻

面对集体离职,HR的困顿与出路

文|Cana Lu

每年的年末年初是HR最提心吊胆的的特殊月份。年终奖一发,一波离职潮开启了。

对HR来说,怕的不仅是员工离职,更怕的是集体离职。

员工集体离职,不仅耗费人力成本,时间、精神上的付出更难以言喻。有些心理脆弱的HR,遇到这些事会失眠,焦虑不堪,手足无措。但在人力资源管理者的职业生涯中,“地震”级别的集体辞职事件我们很大机会都会遇到。

面试过程中,有些面试官还会特地问HR管理者:“你之前遇到过比较大的劳资纠纷的事情吗?是怎么解决的?”

着这个问题和大家分享一些我的想法,也欢迎大家评论区多交流。

01、识别集体辞职的类型

集体辞职一般分为两类:

一类是由组织个体引起的集体辞职。如,有些管理者辞职,带走了一批下属亲信到另外的公司从操旧业,这种情况多出现在销售部门。又如,空降管理者,管理风格使老员工不满,通过集体辞职逼宫。空降管理者入职很短就离开,其中遇到集体排斥的机率很大。

另一类是由于组织发生变化,让员工利益(包括质和精神)受损引起的集体辞职。如,薪酬改革导致某部门大部分员工降薪落差大,员工无法接受而集体辞职。又如,项目工作强度大、节奏快、管理严让部门员工吃不消,感觉被极限剥削而用集体辞职来反抗。

集体辞职的本质在于现实、理性的个人或企业方与辞职群体间的目标冲突所引起。

资源的争夺,强化了双方的分界线和差别感,促使双方陷入敌对、对抗和防备的群际关系。资源递减产生的焦虑和恐惧,驱动一个群体使用各种手段去消解压力,集体辞职就是职中常用的一种方法,对外表达消极态度、歧视和避免亲近。

集体辞职和大规模裁员,都是群体性劳动关系冲突,但两者大有不同。比起裁员,集体辞职冲突性更强,破坏性更强,控制难度更大,处理耗时更长,企业更为被动。

集体辞职的处理,我们可以用外科手术和预后来形容。每次事件都不同,术前分析方案、预后方案也会不同。我们人力资源管理者遇到集体辞职,该如何把风险控制在可接受范围内?有些破局点我们需要注意

02、找出最小可行问题和可行方案

当集体辞职事件发生,人力资源管理者在处理事件时,首先要澄清事情真相,了解员工诉求。这些信息,刚开始来源于部门负责人和管理者

我们要了解:

(1)集体辞职的背景和原因是什么?集体辞职的信息如何传达给管理者的?

(2)部门内部做了哪些处理?

(3)员工的哪些诉求未得到满足?是否与员工沟通不畅产生了严重的负面情绪

(4)员工的态度是怎么样的?员工有什么异常的行为

(5)从事情发生到现在,对业务、组织产生哪些影响?

(6)需要紧急处理的问题是什么?

……

事情的来龙去脉、员工的情绪反应、部门的处理和对组织产生的影响是HR首先要搜集清楚的。搜集完信息,有些HR会直接找上员工一个个沟通,再次了解对方诉求和态度,完善信息。当然这个环节是否需要,取决于当下的情况,没有千篇一律的答案。

信息搜集完,是专家会诊时间。

集体辞职事件的处理,不是HR单独就可以解决的。由于影响范围广,对事件处理的人员一般涉及到事件所在部门负责人及管理层、分管高管,有时会有业务相关部门的人参与。

看似专家会诊,很多时候,老板把问题直接抛给HR,来一句:“发生这事情谁都预料不到,人力资源部是处理这些事的专家,你们有什么办法?”对于集体辞职,HR容易陷入“锚定问题”和“完美方案”的陷阱中。锚定问题就像有形的锚一样,将我们固定在原地,让我们陷入困境,会让解决方案根本不可行,阻止我们前进。

锚定问题:“怎么样才能让他们打消辞职的想法?”把几十人的辞职打消,除非公司做出满足员工诉求的妥协。否则很难有完美的方案。

例如,公司为了发展,要改革薪酬绩效方案,降本增效,这肯定会触犯某些人的利益,有人薪资下降,有人绩效收紧工作压力增大。如果公司为了让员工不辞职而向员工妥协,那方案很难推行,公司难以向前走。

我们要清楚,大多数问题是无法完全解决的,也没有完美的方案,只是在“当下”解决问题,试图让事情进入一个可接受的新态,问题可能并没有完全解决。我们需要尝试把标准降低,重新定义问题,把它变成最小的可行问题。

例如,把问题“怎么样才能让他们打消辞职的想法?”重新定义为“如何降低集体辞职对组织的影响,让它处于可控的范围?”

我们不一定能说服他们所有人不辞职,但可以把辞职造成的影响降到我们可接受的范围。这恼人的大问题就变小了。

这个时候,就可以有很多可行方案,而非最佳理论方案。以影响组织为出发点,推导解决方案。例如,由德高望重的管理者出面尽量安抚员工情绪,降低对业务的影响。稳定核心员工,把他们转化到企业阵营这方。加快招聘和新人培养。从其他部门借调相关岗位人员,进行暂时性补位。对组织资料进行备案等。

我们把问题最小化,目标就会更清晰,清楚在与员工沟通过程中需要坚持什么,需要哪些资源进行配合。如果钻进死胡同,把“集体辞职”本身作为问题,就会陷入无解之中。

我们需要解决的是,“集体辞职”带来的影响和风险,而非辞职本身。

03、消减集体辞职员工的“群体无意识行为

当集体辞职事件发生,辞职群体由于共同的利益临时捆绑,形成时间短,组织比较松散,稳固性不强。每个人的角色、心理、顾及因素都有所不同。

用“抱团取暖”来形容这个群体较为贴切。

在群体中,有一类角色被称为关键意见领袖KOL)。他们是作战指挥部,是群体的大脑,一般是部门里能力较强、声望较高、个性较鲜明的人,或者是1-2人,或者几人。他们或者有管理职务,亦或者是管理者眼中的“刺头”。他们把平时不在一起的人集中起来,凝聚办大事的氛围,推动事情的讨论和发展进度。

另外一类人是从众心理者。人数最多,他们一般受到作战指挥部某人的怂恿,认可和加入。他们或者是被说动一时冲动加入,或者是寻找依靠,不想成为被排斥的另类者。

这两类人都可能隐藏着“骑墙派”。这些人在群体中“去个性化”,他的行为较少受到个性的支配,而是处于追随群体的态,按照“快乐原则”行事。当有其他诱惑介入时,他们很可能在过程中随时抽离。

总之,群体中会出现“群体无意识”行为。

“群体无意识”是勒庞在《乌合之众》中提到的理论。他认为,个人虽是理性的动,但群体中的个人,其才智会被剥削,最终被“非理性”牵着鼻子走。在群体中,个体自我人格消灭,无意识人格起决定性作用。轻信性与易受感染性,弱逻辑性。表达情感时,表现出简单化、极端化。

“群体无意识”行为往往让事件走向恶化。要消减“群体无意识”行为的影响,就要使更多人醒悟过来。

在跟员工沟通前,我们要找出哪些员工坚决要走?哪些人是“骑墙派”,正在观望?哪些人是“关键意见领袖”?由部门给出辞职名单和这些特殊员工的情况。识别了角色后,针对不同人群不同方法,一对一交流,尽量让他们从“群体无意识”中清醒。远离旋涡的中心,帮助事件冷却和好转。

“骑墙派”容易被说动,“关键意见领袖”有些较为理智的,在沟通中很快恢复个人理性思考,脱离之前的偏见。特别是关键意见领袖,如果可以引导事件好转,承诺给予更多的信任和权力,会让更多人看到公司人性化管理,也可以起到反制效果。

04、还原辞职的本质,重构当下足够好的“新故事”

集体辞职事件发生,我们很容易陷入“员工关系纠纷”的陷阱,把员工放在敌对的位置,觉得他们就是“刺头”、“恐怖分子”、“白眼狼”,报复公司。特别跟员工几轮交流下来,被一些细节激怒,心里更觉着他们无理取闹,巴不得他们赶紧离开。

HR把“集体辞职”当作冲突事件来解决,一般采取的冲突处理策略,就如美国行为科学家托马斯所描述的五种:强制策略、回避策略合作策略迁就策略妥协策略

HR从双方利益的立去思考问题,去寻求冲突的解决方案,这是由事件去定义HR的举措。由面到点,从事件回到人,如果我们把集体辞职还原成每个个体辞职,就能清晰的认知到,作为HR,还有着职业生涯设计师的角色和责任。但往往我们在处理事件时,聚焦事件解决本身,忽略了这一点。

例如,前文所说的,公司薪酬绩效调整导致员工集体辞职,HR在跟员工沟通时,一般会这样操作:

(1)跟员工解释公司发生了什么事情,为什么会做这样的变动。

(2)了解员工的心理,倾听他们的委屈,让他们宣泄,并表示理解。

(3)听取他们的诉求,表示给予重视和商讨。

(4)坦诚告知员工公司的困境和无奈,希望员工能体谅,跟公司一起努力。

沟通过程中,HR做到跟员工平等沟通,尽可能中立,态度谦和,希望取得员工的信任,说服员工或达成共方案。这是HR常用的解决策略。但还不足够,我们还可以做更多。

如果平常员工辞职,我们会尽量挽留,从员工职业发展去给出建议,出色完成作为职业生涯设计师的职责。我们都清楚,辞职是我们在企业迫不得已的最后一步,而非一遇到问题就启动“辞职”这个防御机制

辞职之前,我们确保已经在公司最大限度利用了所有可选项。

在集体辞职事件中,我们也可以担任好职业生涯设计师的角色。帮助一个个员工充分考虑自身发展问题。一般可考虑的策略选项有:重新定义工作、重新塑造工作(担任其他角色或调整工作内容)、重新创造工作(内部转岗)。

我们在工作中总会遇到糟糕的况,HR可以引导员工去为他的工作找到一个不同的故事,重新考量和工作的关系,重新定义并重新投入到工作中,使工作更具价值

这是一种故事思维,使得当下足够好。

例如,我的绩效目标高了,压力大了,很难做到。可以为自己讲另一个故事:绩效高,促使我有更高的追求和更好的成长,绩效上来了,绩效奖金也会拿得更多。这需要HR根据每人不同的心理活动,引导他重构一个觉得当下足够好的“新故事”。

我们不仅只看到面上事情的解决,还要深入到每个个体,讲好每个人的故事。

这是我们HR需要有的故事思维,也是作为职业生涯设计师引导员工要做的一项工作。有的员工可以给予转岗,或者在岗位给予其他角色安排等,这些方法针对不同人不同的动机需求,HR需要对症下药。做多一些,带来的结果可能比想象中更好。

写在最后……

集体辞职耗时长,因为就如外科手术,除了手术当中的处理,还要关注预后的处理和效果。根据事件不同,预后方案也不同。后续保证新旧团队平稳交接过渡,部门领导是否需要更换,内部团队重新调整等问题,都可能成为预后方案中需要考虑的因素。

集体辞职没有千篇一律的处理方法,事件不同、组织文化不同、人员背景差异、领导风格不同,HR的处理方法也不同,因人而异,因地制宜。

作者:Cana Lu。盖雅学苑特约撰稿人,近20年人力资源管理经验,《人力资源管理制度必备表格及实用工具》作者,知乎平台半年问答阅读点击率破百万。

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
1 +1
盖雅学苑

盖雅学苑是盖雅工场旗下的、专为愿意思考的HR打造的、客观深度的知识输出和连接平台。通过分享洞见、挖掘实践,与愿意思考的HR一同成长。来源:微信公众号|盖雅学苑(thinkwithgaia)。

文章评论

总共收到1条评论

登录后发表评论,还没有帐号现在注册

年初有些变动,有个部门领导人很担心部门成员闹,文章推荐给她

2023-03-04 15:59 · 广东