战略咨询机构亦需自身生存“战略”

麦肯锡(McKinsey)有个好消息。发电商国际电力 (International Power)最近表示计划聘请该咨询公司提供建议,作为其年度战略审核的一部分。国际电力必须决定是进行合并(大概是和法国的GDF Suez),还是继续孤身前行。

我为什么要重提这条看似无奇的新闻?因为根据当前的普遍共识,这条新闻所例证的事情在今天很少发生:企业领导团队致力于扩展战略分析范围,无论是否求助于咨询机构。

“战略已死”已经成为一句流行口号。在这个高速运转的世界,谁还有时间来深思和规划呢?“决断的关键在于及时,”即将离职施乐(Xerox)董事长安妮·马尔卡希(Anne Mulcahy)在接受《麦肯锡季刊》(McKinsey Quarterly)采访时不无奇怪地表示。“而及时要胜过完美。最具破坏性的决定是那些未能抓住的机会、那些未能及时做出的决定。”

如果有更多高管团队认同安妮·马尔卡希的看法,战略顾问们就有麻烦了。那些强调行动比分析重要的咨询机构当然是认同的。其中一家的主管最近向我表示,“最终得不到执行的冗长啰嗦的报告应该被摒弃。让客户眼花缭乱的行为应该到此为止。”

管理咨询机构们实际上在做些什么?华威商学院(Warwick Business School)组织行为学教授安德鲁·斯托蒂(Andrew Sturdy)最近进行了一项为期三年的研究,得出的结论是:“咨询机构并不像我们往往想象得那么具有创新性和与众不同。”事实上:“如果咨询机构的知识 ‘过于新潮’,潜在客户不太可能会欢迎他们。”咨询机构的角色类似于“知识经纪人”:帮助管理层植入并执行一些理念,而这些理念的可信度来源于咨询机构自己对这些理念的推崇。

事实是,在过去几年里,萦绕管理咨询的大部分神秘光环已经褪色。他们的咨询服务找不到很多首次买家。客户和咨询机构有许多共同之处。他们说着同样的商务语言。许多客户可能之前自己就从事咨询行业。而采购团队会在价格上打压咨询机构。

世界没有义务白白养活咨询机构。毕竟就在不久前,人们在经营企业时并没有什么战略咨询公司的帮助。这是因为它们那时候尚不存在。

管理咨询界最为人熟知的一些名字 ——贝恩咨询公司(Bain & Company)、波士顿咨询集团(BCG)——都是相对年轻的机构(历史都不到50年)。即便是成立时间较长的麦肯锡也直到上世纪70年代末才自称为战略咨询公司。

沃尔特·基希勒(Walter Kiechel)的新书《战略之王》(The Lords of Strategy)就讲述了这类公司的发展史。基希勒是哈佛商业出版社的前总编,现在是《财富》(Fortune)杂志的执行主编。他认为,对于我们现在称之为战略的这项发明,咨询机构所作的贡献未得到充分认可。

过去,商业领袖们往往会制定计划。战略是个更加现代的词,从上世纪60年开始流行。但基希勒揭示了战略并不仅仅是一个概念,还是一种产品。帮助战略公司站稳脚跟的,是他们的聪明才智。在营销商业分析领域,他们都是天才。

因此现在说点表示怀疑的话正合适。基希勒引用了《追求卓越》(In Search of Excellence)开篇章节中的话。这是两位麦肯锡怪才汤姆·彼得斯(Tom Peters)和罗伯特·沃特曼(Robert Waterman)共同撰写的“反战略”畅销书。“组织图不代表公司,新战略也不能完全解决企业的问题,”他们宣称。“我们都知道这一点,可是面对问题时,第一反应仍是指望得到一套新战略,可能还会进行组织重整。”到了上世纪80年代中期,这两个人都离开了麦肯锡

正如克里斯·麦肯纳 (Chris McKenna)在管理咨询研究著作《世界上最新的职业》(The World's Newest Profession)中所展示的那样,战略咨询机构的成功可归因于他们的创造性与胆量,这种特质可以追溯到70年前——麦肯锡(James O. McKinsey and Company)将对自我的描述,从不那么令人激动的“注册会计师事务所”转变为“会计与工程公司”的时候,尽管当时公司没有聘用一位拥有执业许可的工程师。要想在21世纪生存下去,战略咨询机构们大概需要再次重塑自我。

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