无法回避的管理难题(信息篇下)

【编者按】

管理难题无处不在。不论管理者走哪条路,似乎总有悖论或谜团潜伏其中。要解决这些管理难题,管理者需要对这些无法回避的难题加深理解。

管理大师明茨伯格在自己的新著《管理》中把管理的难题归纳为5类13个,5类分别为思考、信息人事、行动和综合,与其构想的管理三平台模型相对应。从信息的角度看,重点探讨了3个管理难题,分别是“联络的困惑”、“委派的困境”和“衡量之谜”。

委派的困境

现在我们把“联络的困惑”这一难题反过来。管理者的工作让他们失去与基层的联系,所以产生了“联络的困惑”;管理者知道的信息比受托人多,又将面临“委派的困境”。

这不是互相矛盾吗?只要我们对各种各样的信息做充分的了解,就会发现这并不矛盾。作为组织神经中枢的管理者应该是信息接触面最广的人,而不是最专的人。他们有权接触全体员工,往往还能广泛接触单位之外的联系人,而这些人又是所在组织的神经中枢。不过,管理者获得的大多数信息通常都是以口头方式传递的二手信息。这样,管理者势必缺乏非常确凿的或隐性的信息。

那么管理者委派任务时又会发生什么状况?既然大多数相关信息都是个人的、口头的、甚至经常是有特权的,这时又该怎样委派任务?

看看下面的事例。有个雇员打电话总经理请示是否应该通过特定的委员会任命某个员工。经理回答说不用。第二次,总经理就类似的问题做了肯定的答复。之后,这位雇员问了第三个人的任命,又得到否定的答复。后来,总经理在解释为何前后不一时,他说,根据他对相关人员情况的了解,有必要分别做出不同的决定

这种做法非常合理,但是会带来什么样的后果?那就是:下次出现这种情况,还得再请示总经理。很明显,总经理不会将此类决定权委派他人,虽然他可能不是有意为之。原因显然是,总经理认为自己接触的信息更多。

再来看个例子。查尔斯·汉迪在《委派的悖论》一文中讲述了这样一个故事:他碰到过一位总经理,把自己的工作干净利落地分配规划财务销售职能部门,并且都有专人负责。用他自己的话说,他只在必要时“扮演顾问、咨询、仲裁者的角色”,这样他就获得了自由。3个月后,汉迪再次拜访这位经理。“这样安排看起来不错,”总经理说,但“下面的人干不了......他们不能用全局的眼光看问题......交办的事情似乎又都回到了我这里,现在我比委派任务之前更忙了。”汉迪回答:“这不正是你想要的吗?你委派了所有的事情,只剩下协调、妥协、联络了,这仍然是你的工作。” 在这种情况下,管理者委派了任务,但组织结构却妨碍任务的执行。决策不能像组织结构图一样分割,事情仍需在总经理这一层级汇聚。


图1 管理的三平台模型

行动,不行;不行动,也不行 如果某个任务只涉及一种专业职务,委派给负责该职务的人比较容易,他们更有可能具备必要的专业信息。但如果某个任务跨专业或需要管理者特权信息,管理者该怎么办?他该如何委派任务?

倘若管理者能够比较方便地传达相关信息,就不会有问题。不过,这一般是不可能的,因为,此类信息大都是口头的,只存储在大脑的自然记忆中。书面或计算机记录的文档信息可以轻松而有系统地传输,人脑中的口头信息则不能。即便可以获得部分此类信息,传输过程却耗时而粗糙。管理者必须口头“简述”。卡尔·韦克说:“任务委派是个难题,因为管理者是个有缺陷的移动数据库。”(韦克推想,“记性差的管理者任务委派得更多”,因为难题的严重程度降低了!)

因此,管理者因个人信息系统受折磨,要么工作过度,要么饱受困扰。前一种情况下,管理者要么事必躬亲处理大批任务,要么花费大量时间传达口头信息。第二种情况下,信息相对不足者不能胜任被委派的任务,而管理者只能无奈地从旁观看。我们常常看到有人因犯错误而受指责,但原因可以追溯为这些人未能充分获取执行任务必需的信息。一股脑儿地委派工作是不负责任管理

琳达·希尔在《上任第一天》中得出结论,如果非要在工作过度和不放心地委派之间选择,管理者大都屈从于选择后者。“主要是因为实际情况迫使他们不得不进行委派。最后他们意识到,管理工作过于庞大,一人难以应付”。于是,“肤浅综合症”战胜了“委派的困境”。

对于这些经理们来说,问题不再是“是否委派”而是“怎样委派”,最终他们明白了要根据不同的下属采取不同的委派方式。

韦克认定,“委派的困境”属于“信息均衡”的问题,特别是口头信息均衡的问题。这为管理者缓解这一难题指明了一条道路:尽量定期、全面地将特权信息与单位其他人员分享。定期通报特权信息,再让他们互相通报。并且配备二把手,尽量让其获取充分信息。然后,等到委派时,问题至少解决了一半。

分享会不会增加风险,让机密信息落入错误的人手里?当然,有时会这样(尽管拒绝分享信息常常是政治博弈的障眼法)。不过,对比一下到处都是信息灵通人员带来的好处吧。

衡量之谜

“不能衡量,就无法管理”,一些人很喜欢这句格言。很奇怪,谁曾衡量过管理本身的绩效呢?我想,这句格言意味着无法对管理工作进行管理。确实,谁曾尝试过衡量管理的绩效?因此,只要赞同这一格言,便一定会得出“衡量亦无法管理”的结论。很明显,我们必须摆脱管理和衡量——这多亏了衡量。

其实,从这一点推断出来的唯一可靠的结论是,衡量本身自有其难题,特别是,在无法依赖衡量的情况下应该如何进行管理?

衡量似乎有助于解决最后两个难题。因为,假如管理者可以通过衡量获取可靠信息,那么他们坐在办公室里就能保持信息畅通,而不必抽时间四处走动,只待在原地沟通就行了。管理者可以随心所欲地委派任务:敲击一下发送按钮,委派任务的相关信息便即刻发出。这大概是使衡量变得如此诱人的原因吧,对于脱离实际的管理者来说尤其如此。毕竟数字不会撒谎,不是吗?数据似乎是可靠的、客观的、“硬性的”。

“硬性数据”的软肋 到底什么是“硬性数据”呢?石头是硬的,但数据又怎么会是硬的?纸上的墨水、计算机电子都是硬之又硬(其实,后者又被称为“软拷贝”)。

如果非要比喻一下,就用天上的云朵试试吧。远处观看白云,非常清楚;愈靠近,便愈发朦胧。等到了云里,用手指戳一下,却什么也感觉不到。“硬”是让事件及其结果变成统计数字后出现的幻觉。这些统计数字就像云朵一样,时而清晰,时而模糊。客观性同样如此。某个雇员在某地并不是自私自利的混蛋,但在某些心理学家的尺度上却成了个4.7。公司真不怎么样,但去年投资回报率却高达16.7%。这下够清楚了吧?

相比之下,软性数据有时是模糊的、含混的、主观的。软性数据通常需要解释,大多数软性数据更不能以电子方式传输。其实,软性数据跟闲谈、传闻、印象没什么两样,软性数据能有多客观?

看来骰子灌了铅。硬性数据每次都赢,除非碰到人脑这种软性质,硬性数据就是大脑生成的,也是被大脑使用的。那么,我们来看看硬性数据的软肋吧。

1. 硬性数据范围有限 他们或许可以摆出一堆硬性数据,但通常不能用来解释原因。利润增长了,为什么?因为市场在扩张?你或许可以找到数据支持这一点。还是因为主要竞争对手净干蠢事?没有相关数据。因为你的管理者管理得好?仍然没有相关数据(好吧,那么我们假定确实如此)。所以我们常常需要软性数据解释硬性数据背后的东西:竞争对手公司的内耗客户的脸色。比较起来,硬性数据本身即便能开花,也不能结果。“不管我对他说什么”,著名的金赛男性性行为研究的一个实验对象报怨道, “他只是直直地看着我的眼睛,问‘多少次?’”。

2. 硬性数据通常过于汇总 这些硬性数据是怎样得来的?一般是先收集大量事实,然后简化成某个总数,比如高度浓缩的净利润。想一想这一数字制造过程中丧失的信息吧。

从树木看到森林是件好事——除非你是做木材生意的。大多数管理者都是做“木材生意”的,他们还需要了解树木的情况。太多的管理活动仿佛都是在直升机上发生的,下面的树木就像一块绿地毯。理查德·纽斯达对三位美国总统收集信息的习惯做过研究,他发现帮助美国总统勾画出事件核心的“不是摘要,不是调查,不是乏味的大杂烩......而是在他们头脑中拼凑起来的七零八碎的具体细节”。恰恰是后者,而非前者,是触发管理活动的诱因,并帮助管理者建立起采取行动所需的心智模型

3. 大多数硬性信息来得太迟 信息“硬化”需要时间。不要被互联网电子竞赛速度愚弄了。事件和结果必须先记录成“事实”,然后才能汇入报告,这或许要等待一段预定的时间(如季末)。到那时,竞争对手也许早就把客户拉走了。

4. 最后,大量的硬性数据并不可靠 硬性数据那些明确的数字看似不错。然而这些数字又是从哪里来的?搬开硬性数据之石,看看乔赛亚·斯坦普爵士1928年的论断:

公共机构热衷于搜集统计数据——他们收集数据,加起来,乘到n次方,再取立方根,然后编制精美的图表。不过,你千万不能忘记,这些数字最初全都来自村镇观察员,他们不过是记下自己感到满意的东西而已。

不止公共机构,如今的公司企业同样迷恋种种数字。谁还回去查看观察员记录了什么?另外,即使最初的记录可靠,在量化的过程中也总有损失。数字四舍五入,误差出现,细枝末节的信息丧失。但凡做过定量衡量(无论是统计工厂不合格品,还是大学的文章发表情况)的人都知道有意无意地数据失真有多大的可能。

伊利·德文思在对第二次世界大战期间英国空军“统计和规划”的记述中,举例说明了发人深省的细节失真的可能性。数据收集是极其困难而又非常微妙的事情,需要“高度的技巧”,然而却“被当作......次要的例行工作,反而是很多最没有效率文书人员在从事这项工作”。纰漏简直是无孔不入,例如尽管存在周末与节假日,他们仍把整月时间都按工作日算。“数字通常只是总结、判断、推测的一种有用手段。”有时,数字甚至是“通过‘讨价还价’形成的。不过‘数字一旦拿出......就没有人能用合理的论据证明这个数字是错误的。’”而一旦这些数字被称为“统计数据”,它们就获得了圣经般的神圣权威。

这完全不是要求大家放弃硬性信息,放弃硬性信息并不比放弃软性信息好到哪里去。我是说,我们必须不再受数字的迷惑,不要让硬性信息取代软性信息,相反,要尽一切可能将二者结合起来。我们都知道用硬性事实去检验软性直觉。那么,如果用软性直觉去检验硬性事实,又会怎样(比如“审视”统计数据)?

特质信息的危险 管理者怎么能肯定自己的亲眼所见、亲耳所闻就能够如实反映组织里正在发生的事情呢?我观察加拿大皇家银行CEO约翰·克莱格霍恩的当日,他是在走访自己最熟悉的一家分行。这家银行位于他从小长大的地方蒙特利尔,但假如那天他是在萨斯喀彻温省穆斯乔市分行又会怎样?当然,银行分行大都非常相像,“看一家就知道其他各家”。也许如此吧,但如果沃尔玛的CEO相信他们在美国获取的知识同样适用于德国,结果又会怎样?

这些信息当然可能有问题。不过我认为我们还要反过来思考:呆在办公室里阅读运营汇总报告有怎样的危险?管理者亲自而无目睹的信息或许是特质的,但同时也是直接的、丰富的,让当今高管套房中屡见不鲜的与下级缺乏联系的现象相形见绌。想想约翰在银行分行收集的信息吧,这些信息在到达房间之前应该会被剔除、筛选甚至歪曲。高管们也需要统计报告,不过想想看,假如他们有机会将报告结果与自身的直接观察做一下对比,该会多么有用。

还是不行 衡量之谜给管理者带来的还是一样的困境:行动不行;不行动也不行。管理者无法回避硬性数据管理复杂的大型组织除此之外还有别的方法吗?然而管理者不能沦为硬性数据的囚徒。同样,他们也不能沦为模糊信息、特质信息、软性信息的囚徒。衡量之谜之所以是难题,还是因为没有简单的答案,没有方便的出路。管理者必须找到适合自己的平衡点,特别是要保证各种信息都要充分,从而可以互相验证。

(本文摘自亨利·明茨伯格的新著《管理》(Managing),本书中文版即将由机械工业出版社出版

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