稻盛和夫与李书福的管理对决

  对于新接手的企业,用什么方法去改造?如何建立领导者权威?又如何推进新运作模式?

  2010年中国企管理界的两个热点事件:一是稻盛和夫在日本首相恳求下于2010年1月13日0年薪接手破产日航公司,一是李书福在中国政府支持下于2010年3月28日18亿美元全资收购沃尔沃轿车。

  一个敬天爱人的经营之圣,一个直率敢为的汽车疯子,于年初相继接手一个无以为继的知名企业。但在如何改造新企业上,两人的想法与做法却有着天壤之别。谁的做法更适合变革之道,谁最终能够拯救陷入困境的企业?

  管理PK市场

  稻盛和夫是日本的经营之圣,曾创立了两家世界500强企业,在多年经营过程中,创立了“阿米巴经营模式与“敬天爱人”的经营哲学。稻盛和夫“希望将这些传授给日航的每一位员工”,并认为“日航重建成败的关键,就在于能否有效地建立起上述这种体制”。

  而李书福对沃尔沃的收购,依托的是中国―全球最大的新车市场的主场优势,是典型的以市场换技术案例。李书福表示:“中国这一全球最大的汽车市场,将成为沃尔沃轿车的第二个本土市场。”

  稻盛和夫重组一家重病垂危、关系复杂的大型国企与之前在白纸上初创民营企业,是完全不同的,其面临的文化挑战将是成功关键。李书福的市场方案,对中国市场的判断是正确的,但低端市场的吉利能否理解高端市场的运营竞争,这才是决胜的关键。

  故事PK蓝图

  领导力大师约翰·科特John Kotter)认为变革能否成功70%-90%归因于领导力,领导力体现在领导者是否具备远景规划能力与令人震憾的故事。

  稻盛和夫在65岁退出经营第一线,投入佛门, 13年后的今天,以78岁的高龄再出江湖,拯救日航于水深火热之中,本身就是一个绝佳的故事。而媒体的推波助澜更是让这个故事有些悲壮与震撼力。

  李书福面对业界“蛇吞象”的质疑,更多描述了沃尔沃轿车短期赢利的蓝图?―继续单独运作的沃尔沃轿车将于2011年实现盈利,只要将销量从2009年的30万辆提到37万辆,沃尔沃就能够实现目标

  稻盛和夫通过讲故事使管理层忠心跟随,并愿意做出牺牲,李书福则是通过建立相对容易实现的目标,来鼓舞管理层的斗志。两种情景、两种领导力,应该都是两位在各自社会下成功的本钱,相信也是相应背景的最优选择。

  原型改造PK体外循环

  日航与沃尔沃长久以来,都建立了自己完整的一套运作体系,并且形成了一种稳态,虽然这种体系是低效率、高成本的。如何打破这个铁屋子,是所有变革者的核心命题。

  在日本“企业再生支援机构”的变革计划中,明确要求日航裁减1/3员工与1/2子公司,这种对原有体系的大规模再造与稻盛和夫的经营哲学有着理念冲突,也为变革带来了一些不确定性

  李书福在收购合同条款中,明确吉利集团将保留沃尔沃轿车在瑞典和比利时现有的工厂,不对原有体系进行改造,利用买到的核心技术专利知识产权在中国新建生产线,以国产品牌身份获得政府采购支持,这对技术实力、品牌价值管理技能,都不占任何优势的吉利可能更有可行性。

  接管日航与收购沃尔沃都赌上了两位管理大师的身家性命,改造方案也是两位管理大师内心的选择。我们相信,最终无论方案能否落地,变革能否成功,都不会妨碍他们成为研究企业转型的经典案例

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