向麦肯锡创始人学习拒绝客户的营销策略

顾客(Customer)和客户 (Client)是一回事吗?著名的麦肯锡咨询公司的创始人马文·鲍尔说:“我们没有顾客,我们只有客户。”他的下一句话点出了原因:“我们不属于哪个行业(Industry),我们自成一个专业(Profession)。”一般说来,专业服务—包括律师会计师建筑师广告代理管理咨询等—的使用者,被称作客户;而普通的商品服务的使用者,被称为顾客。

权威的Merriam-Webster词典对“客户”的第一个释义是“在另一个人保护之下的人”。从这个定义,更能看出客户和顾客的本质不同不在于是否是专业服务,而在于:你跟客户的关系,是照料和保护他的利益;而你跟顾客的关系,只是把东西(不管是产品还是服务)卖给了他。

显然,客户总是比顾客少。一家管理咨询公司,客户可能只有两位数;一家饮料公司,顾客则可能上千万。因此可以说单个客户比单个顾客更重要。但是,这并不意味着客户比顾客更是上帝,你更应该百依百顺,而是说:选择客户比选择顾客需要更谨慎。

被称为“麦肯锡的灵魂”的鲍尔是这么做的。麦肯锡咨询之所以成为金字招牌,不仅在于做过哪些客户,更在于拒绝了哪些客户。

偏离本行的客户要拒绝。1939年,鲍尔带领麦肯锡走上专业的“管理咨询顾问”的道路:“从1939年以来的这些年中,我们顶住了种种偏向专业的诱惑,我们对本公司个性方面的信念非常深刻、明确。”其中的一次诱惑发生在1965年。麦肯锡因为接了两个大的兼并案,成功地开发出一个评估收购能力计算机模型。一家投资银行愿意出钱来买这个模型,但是鲍尔拒绝了,“我们不是卖软件的”。

偏离核心价值客户要拒绝。鲍尔为麦肯锡制定的愿景,是为客户解决重大的管理问题。“它要求我们拿出更多的信念、决心、勇气和技能来识别那些常规的、不重要的问题,并且告诉客户我们对这样的问题不感兴趣。”1963年,鲍尔解雇了一位资深董事,尽管他经常拿到某客户的项目。实际上,他被解雇的一个重要原因就是为这个客户花了太多时间,而那些项目大多够不上“重大问题”的标准。鲍尔用这个行动发出了明确的信号公司的愿景和声誉比挣钱更重要。

如果你有树立像麦肯锡一样的顶尖品牌愿景和雄心,先要像鲍尔一样,有拒绝客户的远见和勇气。

传奇教练的领导规则

文斯·隆巴迪年轻时在中学当橄榄球和篮球教练,兼教理、化学和拉丁文。很快,他发现自己的志向是当职业橄榄球教练。他在46岁才当上职业队的主教练,但很快把一支末流球队打造成常胜冠军。隆巴迪本人则成为一代传奇教练。

他的儿子小文斯·隆巴迪归纳了二十六条隆巴迪的领导法则,其中不乏真知灼见。比如与队员和下属之间既保持距离又保持联系,也就是说既要表示对大家的关心,又不会因为过于熟悉而导致对领导的轻视。

又比如要因人而异地激励队员:“橄榄球是充满压力的事业,在我的队伍中我施加大部分的压力。关键是,我要学会40种方式来对40个人施加压力。”

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