“短工”CEO

金融危机余烬未散的2009年,全球CEO离职率达到了过去五年来的最高点,与此同时,这个让无数商界精英心驰神往的高级职位,其任期之短和压力之大也达到了历史最高水平。

这是博斯公司关于2000年到2009年10年间全球CEO更替调查报告中所披露的信息。该报告数据显示,在全球前2500家上市公司中,有357 家发生了CEO职位的人事更替,14.3%的离任率是过去几年来的较高水平(如图一所示)。就各地区而言,北美的CEO离任率从2008年的14.8%降为12.4%,欧洲则保持在15%,日本在经历了2008年的离任高峰之后,由16.9%稍降为16.4%。亚洲的其他地区则上升明显,由13%增加到 15.3%。总部在中国的公司CEO地位越来越重要。2000年,全球最大的2500家上市公司只有38家(1.5%)的总部在中国大陆或中国香港,而 2009年这一数字上升到了220家(8.8%)。


本次调查发现,从2000年到2009年的10年间,全球不同地区CEO的离任率呈现趋同之势。从过去来看,北美和日本是CEO离任率较高的两个地区,而现在,欧洲和日本以外的亚洲地区的CEO离任率已经接近北美和日本(如图表二所示)。这种趋同之势同样体现在行业之内,10年来各行业的CEO离任率平均值大约在12%到14%之间,只有电信行业是一个例外(16.8%)。


在离任CEO中,主动离任者(退休或者主动离职)占大部分比例,尤其是在日本(84%)和北美(71%)。被迫离任者(被董事会解职)的比例有所降低,与公司合并相关的CEO更替总体上有所下降,但在欧洲和日本以外的亚洲地区则有所上升。

而在新晋CEO方面,有一部分人将以“学徒模式”开始他们的CEO生涯。所谓学徒模式,就是指离任CEO出任董事会主席之职,新任CEO则成为主席的“学徒”。在北美和日本,这种模式被很多公司采用。但2009年的调查显示,学徒模式并没有带来持续的额外收益。事实上,平均来说学徒CEO的表现与非学徒 CEO相比有所不及(如图表三所示)。


有 80%的新任CEO来自于公司内部,这一比例10年来一直保持稳定,全球不同地区都大致如此。从10年的平均值来看,欧洲公司的离任CEO73% 为内部人士,亚洲其他地区为72%,北美为80%,日本为96%。董事会之所倾向于从内部选拔CEO,这是因为内部候选人对公司更为熟悉,更了解公司面临的挑战和机遇。而外部候选人虽然更有可能提出一些挑战性的问题,但他们要想在一个新的环境中迅速建立起信任殊为不易。两方面的数据为这一观点提供了支持:在离任CEO中,内部人士带来的平均收益率为2.5%,而外部人士则为1.8%;从近10年的CEO任期来看,内部人士比外部人士的任期普遍多近两年(7 年和6年)。相比内部人士,外部人士更有可能被迫离开公司,这在过去10年的绝大部分时间都得到了验证。

本次调查还发现了另外一个重要的趋势。由于新任CEO很少再兼任董事会主席之职,且被迫离职的CEO比主动离职的CEO表现糟糕得多(表明董事会对业绩不佳的CEO的容忍度降低),再加上CEO的平均任期也有所下降(从8.1年降为6.3年),种种因素导致新任CEO压力大增,他们需要制定一个时间表,在更短的时间内以更快的速度做出成就,否则就会失去董事会的信任。


为了帮助新任CEO迎接面临的挑战,博斯公司报告为他们提出了以下四个方面的建议:

其一,只做仅能由CEO去做的工作。CEO的角色是独一无二的,在选择亲自进行的工作时必须严格,应该专注于别人无法完成的工作。英国电信的CEO 伊安.莱温斯顿(Ian Livingston)在接受调查时说:“我认为我的工作是建立日程表,寻找正确的人员,确保变革的发生,只有CEO能做这些。”

公司前进的方向只能由CEO决定。为了让员工统一行动,CEO需要统一公司对成功的定义,这样才能更好地与员工沟通,并让员工清楚要在什么地方做出改变。在确定好方向之后,CEO要打破框架,要么改变基本的业务模式,要么改变基本的假设。比如,一家消费品公司的新任CEO可能需要改变向零售商支付费用的方式,转而采用直接面向消费者的新模式。这样重大的决策只有CEO才能作出并推动实施。另外,由于不以公司整体利益为重的事经常发生,CEO要极力向公司灌输统一的思维,将部分与整体相结合,因为只有CEO才能够调解和应对整体与部分间的矛盾。

其二,将董事会作为战略合作伙伴。CEO都会希望业务负责人将自己作为战略合作伙伴,时刻让自己知道公司各方面发生的情况。同样的道理,CEO也应当将董事会视为战略伙伴,让董事会了解一切。当CEO没有兼任董事会主席时,这一点尤其重要。

在很多公司,CEO与董事会都保持着一定的距离,只是在年度会议上与董事会成员就战略进行沟通。而现在这一模式不再有效。董事会成员需要经常参与公司的战略对话。否则,董事会成员就只能过度关注风险控制——这正是缺乏经验或信息获取不足的董事会的特点。

其三,确定合理的变革节奏。CEO需要确定哪些变革应该快速进行,而哪些需要更长时间。对于上任后前100天的工作目标,CEO应该避免设定不切实际的期望。前100天固然很重要,但就像婚姻开始时的蜜月期一样,最重要的还是在整个任期表现出色。

一名接受调查的CEO说:“欲速则不达。凯撒试图攻击河对岸的敌人时,他要求手下的工程师慢慢修建桥梁,这样他到时候就能快速通过桥梁。你必须很稳妥地处理好一些事情,这样才能迅速实现目标。”

其四,让文化公司服务。传统上,文化被认为是正式的愿景、战略、程序和架构——通常在文档、协议和图表中得到描述。但如果只关注这些正式的方面,就会忽略非正式沟通的重要性:网络、对等关系、工作标准和习惯、信息资源流,以及利益团体等。高度的情感承诺是公司良好运转的核心,运用好这些机制对实现持续的变革和良好的绩效非常重要。

管理者通常将文化与价值画上等号,但其实将文化看作是同事之间的信息、影响和意见交流可能更有实效。新任CEO不能只是通过权力去影响文化。如果能够尊重、理解并利用员工情感力量,那么公司文化就会在帮助CEO取得成功的过程中展现魅力

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
5+1
取消收藏
ceo  职位