一个CEO的成长

  2008/3/20 来源:中人网

波音公司CEO詹姆斯.麦克纳尼对三家大公司都产生了深远的影响。他是如何做到这一点的呢?他的答案是:帮别人做得更好

很难找倒像波音公司Boeing首席执行官詹姆斯.麦克纳尼(W.James Mc Nerney)那样的人,在多个行业都成为表现杰出的管理者。他在通用电气公司干了19年,负责亚洲业务、灯泡业务、喷气发动机业务,等等,业绩非常出色,所以在2000年底成为接任前首席执行官杰克.韦尔奇Jack Welch)的最终候选人之一。在他落选后,3M公司几乎立刻将他招至旗下,聘为首席执行官。在他的管理下,3M公司股票价格上涨了34%.2005年年中,他离开3M公司,出任波音公司CEO.自那以后,波音股票价格上升了30%.57岁的麦克纳尼最近接受《财富》杂志的杰弗里.科尔文(Geoffrey Colvin)的采访,谈到了他父亲和杰克韦尔奇对他的重要影响、他怎样帮助员工成长、他欣赏史蒂夫.乔布斯(SteveJobs)的原因等等话题。

在商界和其他领域,大部分人都在发展了一段时间后就停滞不前,但少数人却能够保持长期持续的发展。你是不是有意识地在努力不断发展和提高?

我先谈谈人的成长,包括我个人的成长,而不是说公司战略产品。我之所这样说,是因为我相信,如果管理和参与公司成长的人成长了,那么从很多方面来说,公司就会自动成长。我头脑里有这样一种想法:我们每个人每年都要提高15%. 这通常意味著你要有领导能力,也就是指(为你的员工)规划路线、激励他们做出业绩的能力──这是你对这个岗位价值,核心是要有勇气去做该做的事情。我倾向于从帮助他人成长的角度考虑这个问题。我认为自己是价值增值的推动者,而不是亲自指挥军舰乘风破浪。

你对那些能够成长和不能成长的人有什么评价?你能事先发现哪些员工属于哪一类吗?

不,不是总能事先发现。通常,这取决于非常个人层次的因素──接受变化,勇于变化,工作努力,善于协作。我所做的就是发现如何释放人们的这些品质,因为大部分人都有这些内在素质。但是,他们(经常)被束缚在一种枪打出头鸟的官僚主义的环境里,这使他们的职责越来越狭窄,结果离公司的使命越来越远──最后成了某些经理的机器上的零件。

你有没有碰到过觉得自己完全缺乏某些能力的人──觉得自己根本没办法为某些事情做出贡献?

这个问题我也想过很多次。我最终对这个问题的定位是:你对人们的期待必须是很基本的,并且这些期望与人们的风格、文化以及他们的职能无关。所以,当我们讨论为我们自己和我们的员工制定路线的能力、提出高期望和激励员工的能力、树立适当的价值观的能力、发现方法和做出成绩的能力等,指的都是非常基本的能力。无论你是一个偏远的实验室中的实验员,还是在一个大型服务组织领导著上千人的领导,都需要这些能力。而且,任何性格和背景的人都可以具备这些能力。

进入3M公司波音公司之前,你曾在宝洁(Procter&Gamble)、麦肯锡McKinsey)和通用电气GE)这三家在管理发展领域举世闻名的组织工作。你是不是尝试整合各种互补的经验,使自己成为一个更全面的商业人士?

意识到了这一点。我很幸运能在通用电气公司成长,在通用电气,只要干得好,就自然能做到这一点。但是,如果没有发生这种情况,我会主动提出要求,因为我需要拓宽视界。这会增强你遇到不同情况时触类旁通的能力,提高你的自信和审时度势能力。

你过去的哪些经验对你的发展最重要?

做通用电气的亚洲区总裁的经验最重要。我可以从一个局外人的角度观察公司。杰克(韦尔奇)没有给我任何蓝图,只是对我说:“亚洲是我们拥有的最大机遇,但我们还没有什么成就──去看看应该怎么办。”这段经历非常有价值。另一次很重要的经验,就是做韦尔奇的下属。他是一位相当出色的领导者意志坚决,又富有灵感。在3M公司的经验也很重要,那里有一群需要创新的杰出人才组成的团队。那对领导能力绝对是一种挑战。

除了韦尔奇之外,还有谁对你的发展最为重要?

我很幸运,有一位伟大的父亲。他是位教授,同时又是企业领导者(是 BlueCrossBlueShield公司的首席执行官)。他也有韦尔奇的特点,不怕变化,并且乐在其中。我往往受到一些人的启发。比如说史蒂夫乔布斯,还有他将创新商业化的能力。那正是3M公司不断为之奋斗的事情──公司里有很多创新,但怎样把创新持续地商业化呢?这个家伙是我认识的人中在这方面做得最好的。对于他将创新商业化的能力,我钦佩之至。

研究发现,所有领域的杰出人才往往在小时候就从父母那里得到很多鼓励。

毫无疑问,在我的家庭,父母对我们有一种期望,在功课、运动方面要做得出色,举止得当。我从这种期望中得到的东西是,我不怕对人们有适当的期望。这会帮他们做得更好;如果你对他们没有适当的期望,就是在伤害他们。我认为,世界上最悲哀的事情就是父母对子女的期望过低。突然间,他们到了21岁,表现并不出色。如果当时你对他们要求更苛刻,期望更高,他们会更优秀。我从父亲身上得出了这个结论。正像我妻子跟我说的那样,这可能让我变得有点过分集中精力,有点感情麻木,有点过分以目标为导向。但是,这都是伴随高期望而来的副产品

人们经常用体育与其他领域进行类比。你很热爱运动──你觉得这种类比正确吗?

完全正确,虽然现在这样说已经很老套了。我参与的都是团体运动,冰球和棒球。整个团队的动态和企业很相似。领导地位是争取来的──队长是靠实力得到这个位置的,并不是因为他是教练的儿子。这些道理我们都知道,但在今天的世界,不断提醒自己,这不是个坏主意。公司迷失方向的时候,主要是弄不清这些基本的领导问题。

不断强迫自己改进是很困难的,甚至是很痛苦的。为什么有些人能做到,有些人做不到,这基本上是个谜。你对此有什么见解吗?

(长时间的沉默。)这个问题很好。我知道有些人生来就不安于现状。再说说韦尔奇。昨天发生了什么并不重要,明天会发生什么才是唯一重要的事情,每天都是如此。我不知道是不是从小训练自己上厕所时就开始了,如果你的父母对你有很高的期望,你就会不断成长来满足他们的期望。这是一点。另一点是,成功和成就可以带来更多的成功和成就。一直成功让人感觉很好,看到与自己共事的人取得进步和成就也让人感觉很棒。也许当你年轻的时候,得到了这个火种,然后火种会自己变大。接下来的问题就是,你如何把这个火种传递给没那么幸运、年轻的时候没有得到火种的人。这又回到了领导特征的问题上──提出高期望,激励员工,让他们树立起对他们的生活和宗教信仰重要的价值观,并把这些价值观带到工作岗位上来。

那些有关个人的结论也适用于整个公司吗?

是的,从制度上看,机敏通常是今天领导一个组织的关键。你必须对市场动向、竞争状况、优势劣势以及过去十年可能发生的变化有一个清醒的认识。关键在于,你如何用一种员工喜欢的方式领导他们。做不到这点,工作上就会出现混乱。如果你可以建立一个拥有我们谈到的那些个人特征的团队,怎么把这些特征体制化呢?这就是我们在波音公司面临的领导挑战,我们一定会解决这个问题,我们有这个决心。

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