一位企业家曾经讲到：企业的发展可以分成两个阶段，从无到有，从有到大。很多人觉得从无到有的阶段是最困难的，但事实上，真正困难的是从有到大这个阶段。因为随着企业的不断做大，创始人的能力终究是有限的，要让企业继续保持发展状态，就必须得建立团队，建立一套完善的现代企业治理架构。这个问题处理好了，企业才有可能获得进一步的发展。否则，则可能徘徊在一个瓶颈阶段，止步不前或者自此衰落。具有20年历史的天正集团，就曾经历过类似的瓶颈。不过，2010年的岁末，当天正集团董事长高天乐在其位于上海环球金融中心的办公室，这个远离天正集团温州柳市总部的地方一身轻松地侃侃而谈时，天正已经凭借组织改造、 战略重定位等手段，突破了一个个发展的天花板。天正集团是高天乐于1990年创办的，启动资金5万元。发展到2010年，已成为中国工业电器行业规模最大的企业之一，年销售额逾百亿元人民币。

　　用战略重定位去撬开新的市场

　　天正最近的瓶颈，出现在2008年下半年。在经历了之前几年的快速增长后，天正的低压电器业务出现了速度放缓的现象。当时面临这种现象的不只有天正，但是，当不少其他企业都把这种瓶颈归咎于外部金融危机的影响时，天正却把寻找症结的目光投向了自身，它们对之前一直以争夺中低端市场份额为目的的发展模式进行了反思， “这是不是一个有前途的行业？天正是否还应该在这里大量地投入？”

　　为了求解正确答案，天正聘请了全球顶尖的波士顿咨询公司（BCG），对天正业务进行了一次为期三个月的战略咨询。最终的咨询报告长达数百页，归根到底于关键两点：第一，至少在未来的一、二十年当中，这是一个能够稳定快速发展的行业，值得认真去做。第二，企业需要实施更有行业针对性的产品研发与市场营销，具体的讲，就是要加大对中高端客户的争夺力度。

　　对于“医生”开出的良方，天正一丝不苟地执行。在此之前，天正在低压电器领域拥有相对更多的是中低端客户，营销方面的事务主要是由分销商去完成。而对于新战略中需要重点关照的诸如国家电网这类的中高端客户，原有的那些分销商不论是从技术还是专业度上都已无法满足要求，为此，公司将整个营销系统分成两大块，在之前的分销系统之外，专门成立了一个全新的终端项目部。

　　如果说过去对中低端客户主要采用“拉”的手段，即多开门店、加强广告宣传，以吸引消费者上门来购买产品的话，那么随着战略的调整，在面对中高端客户时，天正就必须要采取“推”的手段：主动提供更有针对性的解决方案与技术支持；建立和完善与大客户的关系；加强联系那些能够在决策环节中施加影响的专家、设计师。新成立的终端项目部就是承担这些任务的。

　　随着组织结构的调整，新的战略规划得到了良好的贯彻，企业在各方面都获得了明显的改善。站在财务角度，2010年低压电器业务的销售额增长速度达到了近40%，毛利率较之08年金融危机之前也提升了好几个百分点；从客户角度上来讲，服务水平的改善与产品质量的提高，促使客户满意度得到提升；而从员工的角度来说，组织结构的调整让员工看到了企业进行战略变革的决心，相应的，员工工作时的目标性与一致性明显加强，工作效率也得到了提高。

　　凭去家族化打破人才瓶颈

　　天正之所以能不折不扣地执行“医生”的良方，不仅在于高天乐对“医生”的笃信，还在于他麾下有一大群能够胜任这种较高难度运营的人才。如果没有这群精兵强将，即使战略制定得再好，也很难落地。而天正在执行新战略时之所以没有遇到人才瓶颈，在于它们早在十多年前就已经遇到过人才瓶颈。那一次，高天乐采用去家族化的手段打破了瓶颈。

　　1997年，天正出现了人才的“7年之痒”，骨干员工和高层出现了工作积极性不高，被动应付工作甚至跳槽等现象。肯定，大部分民营企业家对这个瓶颈都不会陌生。之所以出现这个瓶颈，是因为“外来者”在被家族成员控制的企业中没有成长空间、没有自由发挥的余地，因此，“外来者”认为企业发展跟自己没有多少关系，自己只是拿工资的打工者。

　　教师出身的高天乐理解了“外来者”的这些想法，他意识到，公司要继续发展，一个共同利益体已经不可缺少。于是他决定，让包括自己父亲在内的多位家族成员先后离开公司，实现所有权和经营权分离，并向骨干管理者开放股权。同时，给予经理人足够授权。不仅如此，为了让那些子公司的负责人树立起威望，高天乐还有意的远离他们。“以前我办公室没搬到上海环球金融中心之前，我总会时不时的去公司看看，随时开开会什么的，如此一来，下面的人有什么事情总还是来找我。现在我就是要离他们远一点，这样的话下面的那些子公司的经理人才能把自己的威望树立起来。”

　　通过这一系列措施，天正建立起了一个企业与员工共同成长的平台。而这成为天正最核心的价值所在。对此，高天乐尤为自豪。“天正的优势就在于企业能够搭建一个和员工一起创业的平台。这在外企做不到，央企也没有，多数民营企业也没有，但是我们做到了。”对此，天正旗下最重要的子公司之一，浙江天正电气股份有限公司总经理施长云颇有感触：“我为什么会选择在天正发展，一个重要的原因就是天正有一套完备的经理人管理体系，信任职业经理人，能够给予我们充分的授权。有了充分的授权，我们就能够放手去做，自然也就能做出成绩。在天正，我们思考的不是能从这个组织获得什么，而是说我们能为这个组织带来什么。”

　　在天正，只要你能带出一个团队，拓展出一个有市场前景的项目，那么公司就会给予你充分的授权，并提供包括渠道，品牌等各方面资源在内的全力支持，如果能够做好，最终可能就会成立一个新的子公司，而负责这个项目的骨干就都有参与入股的机会，成为公司的股东，用另一种方式实现了创业的目标。比如天正旗下位于上海康桥的上海天正机电（集团）有限公司，由于管理层在经营中有着良好的表现，该公司总经理、副总经理、总监等诸多骨干都得到了入股的机会。

　　高天乐说：“我相信，当我积聚到最优秀的人，建立起一个完善的团队和制度的时候，这个企业就会可持续的不断发展下去，否则的话，优秀的人才流不进来，即使现在钱赚得再多，以后迟早还是死路一条。”

　　实际上，天正之所以能实现着一次又一次的突破，确实依赖于这一批人。

　　一位企业家曾经讲到：企业的发展可以分成两个阶段，从无到有，从有到大。很多人觉得从无到有的阶段是最困难的，但事实上，真正困难的是从有到大这个阶段。因为随着企业的不断做大，创始人的能力终究是有限的，要让企业继续保持发展状态，就必须得建立团队，建立一套完善的现代企业治理架构。这个问题处理好了，企业才有可能获得进一步的发展。否则，则可能徘徊在一个瓶颈阶段，止步不前或者自此衰落。具有20年历史的天正集团，就曾经历过类似的瓶颈。不过，2010年的岁末，当天正集团董事长高天乐在其位于上海环球金融中心的办公室，这个远离天正集团温州柳市总部的地方一身轻松地侃侃而谈时，天正已经凭借组织改造、 战略重定位等手段，突破了一个个发展的天花板。天正集团是高天乐于1990年创办的，启动资金5万元。发展到2010年，已成为中国工业电器行业规模最大的企业之一，年销售额逾百亿元人民币。

　　用战略重定位去撬开新的市场

　　天正最近的瓶颈，出现在2008年下半年。在经历了之前几年的快速增长后，天正的低压电器业务出现了速度放缓的现象。当时面临这种现象的不只有天正，但是，当不少其他企业都把这种瓶颈归咎于外部金融危机的影响时，天正却把寻找症结的目光投向了自身，它们对之前一直以争夺中低端市场份额为目的的发展模式进行了反思， “这是不是一个有前途的行业？天正是否还应该在这里大量地投入？”

　　为了求解正确答案，天正聘请了全球顶尖的波士顿咨询公司（BCG），对天正业务进行了一次为期三个月的战略咨询。最终的咨询报告长达数百页，归根到底于关键两点：第一，至少在未来的一、二十年当中，这是一个能够稳定快速发展的行业，值得认真去做。第二，企业需要实施更有行业针对性的产品研发与市场营销，具体的讲，就是要加大对中高端客户的争夺力度。

　　对于“医生”开出的良方，天正一丝不苟地执行。在此之前，天正在低压电器领域拥有相对更多的是中低端客户，营销方面的事务主要是由分销商去完成。而对于新战略中需要重点关照的诸如国家电网这类的中高端客户，原有的那些分销商不论是从技术还是专业度上都已无法满足要求，为此，公司将整个营销系统分成两大块，在之前的分销系统之外，专门成立了一个全新的终端项目部。

　　如果说过去对中低端客户主要采用“拉”的手段，即多开门店、加强广告宣传，以吸引消费者上门来购买产品的话，那么随着战略的调整，在面对中高端客户时，天正就必须要采取“推”的手段：主动提供更有针对性的解决方案与技术支持；建立和完善与大客户的关系；加强联系那些能够在决策环节中施加影响的专家、设计师。新成立的终端项目部就是承担这些任务的。

　　随着组织结构的调整，新的战略规划得到了良好的贯彻，企业在各方面都获得了明显的改善。站在财务角度，2010年低压电器业务的销售额增长速度达到了近40%，毛利率较之08年金融危机之前也提升了好几个百分点；从客户角度上来讲，服务水平的改善与产品质量的提高，促使客户满意度得到提升；而从员工的角度来说，组织结构的调整让员工看到了企业进行战略变革的决心，相应的，员工工作时的目标性与一致性明显加强，工作效率也得到了提高。

　　凭去家族化打破人才瓶颈

　　天正之所以能不折不扣地执行“医生”的良方，不仅在于高天乐对“医生”的笃信，还在于他麾下有一大群能够胜任这种较高难度运营的人才。如果没有这群精兵强将，即使战略制定得再好，也很难落地。而天正在执行新战略时之所以没有遇到人才瓶颈，在于它们早在十多年前就已经遇到过人才瓶颈。那一次，高天乐采用去家族化的手段打破了瓶颈。

　　1997年，天正出现了人才的“7年之痒”，骨干员工和高层出现了工作积极性不高，被动应付工作甚至跳槽等现象。肯定，大部分民营企业家对这个瓶颈都不会陌生。之所以出现这个瓶颈，是因为“外来者”在被家族成员控制的企业中没有成长空间、没有自由发挥的余地，因此，“外来者”认为企业发展跟自己没有多少关系，自己只是拿工资的打工者。

　　教师出身的高天乐理解了“外来者”的这些想法，他意识到，公司要继续发展，一个共同利益体已经不可缺少。于是他决定，让包括自己父亲在内的多位家族成员先后离开公司，实现所有权和经营权分离，并向骨干管理者开放股权。同时，给予经理人足够授权。不仅如此，为了让那些子公司的负责人树立起威望，高天乐还有意的远离他们。“以前我办公室没搬到上海环球金融中心之前，我总会时不时的去公司看看，随时开开会什么的，如此一来，下面的人有什么事情总还是来找我。现在我就是要离他们远一点，这样的话下面的那些子公司的经理人才能把自己的威望树立起来。”

　　通过这一系列措施，天正建立起了一个企业与员工共同成长的平台。而这成为天正最核心的价值所在。对此，高天乐尤为自豪。“天正的优势就在于企业能够搭建一个和员工一起创业的平台。这在外企做不到，央企也没有，多数民营企业也没有，但是我们做到了。”对此，天正旗下最重要的子公司之一，浙江天正电气股份有限公司总经理施长云颇有感触：“我为什么会选择在天正发展，一个重要的原因就是天正有一套完备的经理人管理体系，信任职业经理人，能够给予我们充分的授权。有了充分的授权，我们就能够放手去做，自然也就能做出成绩。在天正，我们思考的不是能从这个组织获得什么，而是说我们能为这个组织带来什么。”

　　在天正，只要你能带出一个团队，拓展出一个有市场前景的项目，那么公司就会给予你充分的授权，并提供包括渠道，品牌等各方面资源在内的全力支持，如果能够做好，最终可能就会成立一个新的子公司，而负责这个项目的骨干就都有参与入股的机会，成为公司的股东，用另一种方式实现了创业的目标。比如天正旗下位于上海康桥的上海天正机电（集团）有限公司，由于管理层在经营中有着良好的表现，该公司总经理、副总经理、总监等诸多骨干都得到了入股的机会。

　　高天乐说：“我相信，当我积聚到最优秀的人，建立起一个完善的团队和制度的时候，这个企业就会可持续的不断发展下去，否则的话，优秀的人才流不进来，即使现在钱赚得再多，以后迟早还是死路一条。”

　　实际上，天正之所以能实现着一次又一次的突破，确实依赖于这一批人。