CEO的关键100天

  “提醒自己‘我快要死了’,是我面临人生重大抉择时,最重要的工具。因为几乎所有事,包括外界的期待、荣耀、对困窘或失败的恐惧,在面对到死亡时全都消逝了,只留下那些真正重要的东西。”6年前,苹果(Apple)执行长贾伯斯(Steve Jobs)在美国斯坦福大学的毕业典礼上,侃侃而谈自己当时面对胰脏癌死亡威胁时的豁达心态。

  6年后的现在,贾伯斯再次因为胰脏癌复发恶化,而向公司告假,而且这次休假还是无限期的。尽管ipad2上市记者会上贾伯斯的意外现身,粉碎了美国小报“贾伯斯只剩6个星期可活”的谣传,但他孱弱消瘦的身躯,还是让外界担忧贾伯斯的健康状况与苹果的未来。

  虽然外界不知贾伯斯究竟是否已认真思考苹果的接班人计划,但未来接班人能否维持苹果在科技产业的霸主地位,仍旧是苹果股东与科技迷最关心的事。

  从贾伯斯事件来看,也让人不禁思考:身为一家企业的关键核心人,在他准备交棒时,究竟该做哪些事呢?

  即将卸任CEO的最后一个100天

  这个问题的答案其实并不简单。在目前管理学界,并不乏各式书籍探讨一个新任执行长在走马上任后的100天内,如何能快速进入状态,并做到“政通人和”的境界。但对于“即将卸任的执行长在最后100天究竟该做哪些事,才能让企业维持在最佳状态下,以安然度过领导权力的过渡期”议题,却显少着墨。

  提供协助与经验分享,为新任CEO铺路

  因此,每位即将卸任的CEO都应该反问自己,“如果我还有N年的时间,我会不会努力推动组织变革、累积营运动能呢?”如果答案是肯定的,那就请放手去做。另外,即将卸任的CEO也别吝于对新任CEO提供任何可能的协助。对于继任者来说,如果由前CEO的深刻观点与经验分享,来认识企业与组织,都将是极为宝贵的信息

  当企业高层面临权力交接的过渡期时,组织极有可能处于“虚耗”状态,因为大部分员工总是容易把注意力放在:新任领导人的行事风格为何、新领导团队是否会对组织生态产生严重冲击。

  员工的观望态度将让企业发展处于原地踏步的困境。为了避免产生发展“断层”的情形,即将卸任的CEO可要求管理团队针对目前公司的营运状况、进行中的重要计划、未来发展战略等关键事项,详细列出细项来讨论。必要时还可邀请新任CEO与董事会参与相关会议,让新任CEO能尽快上手、董事会也可完全掌握企业现状。

  进行必要的人事调整,减少领导过渡期的虚耗

  曾经,有一位即将离职的CEO,解雇了一位年资超过20年的资深主管,因为这名主管对于公司发展将产生严重的负面影响。这样的解雇决定,也让这位CEO赢得了掌声与认同。

  不少要卸任的高阶主管,多会抱持着一种心态――“多一事不如少一事,我就安稳地度过任期的最后一段日子”。但是如能大刀阔斧地进行人员调整、解雇组织内麻烦人其实都将为公司、新任CEO带来极大的帮助。毕竟继任的CEO在就任时,还搞不清楚所有状况,在短期内多半不会进行大幅度的人员调整,以避免犯众怒。等到新CEO真正了解组织状况时,公司可能因为这些麻烦人物而虚耗已久。

  即将卸任的CEO在离职前究竟该采取哪些行动,并没有一个标准答案。要如何能下台得漂亮,又可透过有组织、积极的作为,为公司和新任CEO创造宝贵的财富,都是一门高深的“艺术”。

  新任CEO第一个100天的关键要务

  不只是CEO的下台艺术值得讨论,那些“空降”或是从内部拔擢的新任执行长,要如何安然度过权力交接期,也相当值得探讨。目前坊间有不少“新任CEO第一个100天的关键要务”的相关著述,但对于不少临危授命的执行长来说,当企业面临转型或是大环境局势危急时,100天的数字甚至是一个奢求。

  全球网通设备大厂瞻博网络(Juniper)现任执行长强森(Kevin Johnson),在2008年9月就任后的第5天,就遭逢当时美国第四大投资银行――雷曼兄弟公司(Lehman Brothers)破产倒闭事件,而随后引爆的金融海啸事件,更让全球企业面临空前挑战。

  强森原先是微软(Microsoft)的平台与服务事业部总裁,每年掌管超过200亿美元的业务规模。相较于微软的平台与服务事业部,瞻博网络的年营业额大约是30至40亿美元之间,瞻博董事会聘任强森的原因,就是想重他在微软的丰富晶粒,以扩大瞻博的经营规模。

  上任后的强森,并没有把金融海啸视为危机,反而把它视为转机。强森认为,瞻博要扩大企业规模,就得进行变革。在经济升平时刻,要在组织内推动改革,并非一件容易的事,这可能造成不少员工既得利益者的反弹。然而,在金融海啸的非常时刻,危机会给组织内成员一个接受变革的理由。

  强森在他就任后的第一个100天,不仅积极推动变革,还让组织内的各个团队紧密结合,以团结面对危急时刻。

  (摘自台湾《管理杂志》442期)

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