不能对麦肯锡说“不”!

  2008-03-27 来源: 中国总裁培训

前一阵子参加一位国内咨询公司老总的分享,提到一个主题叫《敢对麦肯锡说“不”》,暂且不谈具体分享内容,主题的思想就有问题,就目前麦肯锡国际咨询市场上的地位,哪个国内咨询公司有资格对麦肯锡说“不”?结合我曾在国内一家不大不小,还算有一点知名度的咨询公司从业经历,简略谈谈几点关于国内咨询公司的发展问题。

诚然,国际咨询公司进驻中国,对国内一批本土咨询公司带来巨大挑战,但是这种挑战来得越早越好,和高手过招,才知道自己有几斤几两,否则窝里斗,夜郎自大,那才是真的可悲。如果只是用敌视的眼光去对待这些国际咨询巨头,不愿意保持主动接触的态度,得不到高水平的熏陶和历练,只能是故步自封,自我封闭,这也是众多咨询公司老总们总感叹国内咨询公司做不大,做不强的原因。为何不欢迎他们,学习他们专业的咨询技术和国际视野,为我所用,与狼共舞。

麦肯锡战略咨询能力在业内影响力很大,我想主要归结为以下原因:

1、 打造咨询品牌

麦肯锡在业务领域属于高端定位,在麦肯锡全球的分支机构中,他们只用同一个声音说话,“我们是麦肯锡人”,他们形成了一整套成熟的,针对企业内部出现的所有管理问题的分析诊断工具,解决方案和管理工具

2、 团队化运作

在麦肯锡内部,永远不是单个顾问出现在客户面前,而是一个团队,团队内部协作分工完全结构化,因为这是提供高效进度,专业服务的关键。

3、 内部资源共享

咨询公司的核心竞争力之一就是建设内部资料库和数据库,很多国内咨询公司也想这样操作,但一直做不起来,因为每个顾问都把资料占为已有,成为自己的独门暗器,而不是乐于共享或分享。麦肯锡内部成员是开放的心态,是乐于分享的团队关系,而且对不同层次的顾问固化成相应的培养方案,包括经验传授和分阶培训

4、 利益牵引机制

咨询公司的利益机制将会影响到未来的发展走向,如果能从尊重产业特性的角度去填充机制的元素,将会极大激活利益机制。咨询业的智力产业,优秀的顾问是最核心的资本,从前期沟通,到项目投标;从项目启动,到项目实施;从项目结案,到项目后续服务,都是专业服务行为

如果能在利益上把核心的优秀顾问“稳住”,并灵活运用,这将极大增强咨询公司实力。很多咨询公司老总也意识到优秀顾问的重要性,但如果是自己能力很强,只要自己亲自带好项目,能够很稳定的赚到眼前可观的收入,放权与否,分红与否,股权与否,合伙与否,变得根本不重要的。

麦肯锡合伙制度值得学习,一方面制订了合伙人的准入和退出机制,另一方面最大限度地保持了利益机制的正向激励,充分尊重才智,符合产业特性。

5、 稳健务实作风

麦肯锡的经营方针就是要为客户提供专业的解决问题的方案。从它这么多年的发展历程,包括在世界范围内的实践结果来看,它能做到这一点的关键取决于几点:第一严谨的咨询流程;第二是专业的咨询技术;第三是踏实的服务态度;第四是稳健的咨询风格。

国际咨询公司能够做好的方案本身的同时,有一套使咨询落地的方法,目前主要是采取管理跟踪的模式进行。有些国内咨询公司也在积极实践,比如欧顾得公司把咨询方案产品化,针对行业特征,提出一批成熟的解决方案,做成方案清单,供客户选择,也可以在此基础上,协助客户量身定做;还有深圳问鼎,把咨询与培训充分融合,发挥其雄厚的培训优势,外加实施辅导,为客户量身定做全方面解决方案,获得了移动行业客户的广泛认可。

作者: 邹文强,影响行为学创始人,人力资源战略专家,曾担任跨国美资集团职业经理人,现致力于企业管理者职业素养管理技能提升训练。

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
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