80后员工激励

  【企业背景】

我所在公司现有员工超过1100名,其中专业技术人员超过280名,全体员工平均年龄28周岁。z部是公司最为核心的部门,该部门经理a是一位专业技术经验丰富、非常敬业、严格要求,但又是非常亲力亲为的经理。作为一个新建的部门,员工来自四面八方,总体都非常年轻。

【现状问题】

  离职风乍起不为薪酬

2009年底,z部相继有3位技术人员离职,如此短的时间,有这么多人离职,这在z部成立两年来是没有的。随即,我与经理a进行沟通,他告诉我,这些模具设计工程师提出要辞职,都是因为工资不高,并提出是否能考虑提高他们的工资收入,以稳定人心。随后,人事部经理b也基本认同a的观点,指出我们作为一家国企,与有些外资企业相比,的确工资水平竞争力不够,当务之急,是能否全面提高相关人员的工资水平。

作为企业高层管理者,我也深感压力很大。要知道模具行业是靠经验积累的行业,是人才资金、技术密集型行业,人员流动过快,不利于企业快速发展。我们也提出过感情留人、事业留人、文化留人、待遇留人的种种举措,但效果似乎不够明显,是不是当前要把提高薪酬提到议事日程中去?我觉得,在当前房价快速上涨的上海,年轻人生活压力的确很大,他们被称为是“被房价压垮的一代”,尽管这是一个社会问题,但我们也应该考虑如何提高员工收入,从而提高员工的满意度。因此,我要求人事部与z部加强对员工沟通,尤其是掌握好在职年轻员工的思想动态,预防在先,及时引导,并尽快制订工资调整方案,以应对人员过快流动问题。

仅仅一个月后,z部经理a又非常困惑地找我,告诉我又有数位熟练的技术技能人员先后提出离职,接下来可能还有“潜伏”要走的,整个部门士气远不如以前。a认为我们工资偏低,竞争对手不择手段挖人导致我们人员流失。

“难道他们离职都是为了工资,提高他们满意度是只靠薪酬吗”,我想,背后真正的原因不调查清楚,是很难提供针对性的解决方案。于是我立即让人事部做了z部成立至今所有人员离职的原因调查,对已离职人员进行电话交流(离职后一般更愿意透露实情),了解他们离开公司真正原因。结果大大出乎意料:最主要三个离职原因是:一是公司工作环境/氛围问题,其次是个人发展问题,再次才是工资问题。可见,不解决前两个问题,即便薪资再高,也无法解决当前的人员流动的问题!

我陷入了深思之中。z部于2007年底成立,除了从同行引进的第一批人才之外,更多的是通过校园招聘挑选大学生、高职技校生作为从源头培养,总体比较容易适应我公司的价值观企业文化,当然还有一部分技能人员来自社会招聘,他们一般跳槽比较多。z部近300名员工中80后员工超过85%,技术人员年纪轻、学历高,有着较强的自主意识和较高的期望值;技能人员也非常年轻,都具备一技之长,也有较强的独立自主意识。难怪连客户都非常惊叹我们员工如此年轻,而且仅仅用短短二年多,z部就已达到国内同行需要5年甚至10年才能走过的路。

面对如此大的压力和如此年轻的团队,该部门领头人a年近五十,但精力充沛,工作非常敬业,可是却忽视对这支团队实施针对性的管理,平时a的管理方式相对较为简单,以任务导向型为主,非常亲力亲为又比较容易越级指挥,使得部门下属懒得动脑筋、承担责任,反而较为被动,缺少成就感。因此造成很多难题经常需要a直接推动。更使a疲于奔命,陷入繁忙的大大小小日常事务,效率却不高,同时下属的积极性没有充分调动,员工得不到发展,缺少成就感,工作效率不高,流动率又居高不下。

在分析调研基础上,我多次与a进行深入地交流,首先,为他分析当前80后特点,当前年轻人容易以自我为中心,更崇尚自我价值自我意识;不太能吃苦,比较容易放弃;喜欢在挑战性环境下工作,容易频繁更换工作;接受知识/事能力较强,喜欢挑战权威。但提到如何留住、发展人才,a认为主要原因还是在工资,只要高工资就一定会留住员工,让员工满意。

  【定评】

80后员工的特点是崇尚自我价值和自我意识,加上学历高,又具备一技之长,对职业期望值比较高,喜欢有挑战性的工作,接受新知识能力较强。容易频繁更换工作。管理如此年轻的团队,不能用老一套的方法,如果仍以任务导向型管理方式为主,不给员工更多的灵活性,长此以往会扼杀年轻员工的积极性和创造力,难以留住这些高技术人才。

经过调查发现,工资并不是流动率过高的主要原因。对于国有企业来说,即使提高工资,通过工资与外资企业竞争的能力也非常有限。在房价物价不断高涨的经济环境下,年轻一代面临着巨大的生存压力,渴望高工资也是可以理解的。所以通过薪酬激励制度保留员工也是一个方法,但不是唯一的方法。

国有企业发展的关键在于体制改革创新。对于一些陈旧的僵化的管理体制,应理性摒弃。尝试权力下放,创造相对宽松自由,和谐平等的工作环境。鼓励员工创新,鼓励员工参与公司决策。最大限度提高员工工作积极性,开发他们的创造力,让员工感到自己对于公司的重要性。

80后是个性鲜明的一代,在员工个人发展问题上,应求同存异,鼓励多元化。并结合每个员工的特点,设计有特色的员工培训发展计划。为员工“量身定做”一套个人职业发展规划,使每个人的才能发挥在擅长的岗位上。

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