公司销售的激励新趋势

  2008/5/7 来源:《中外管理

多数公司只把激励办法做到发放奖金这一步,而没有进一步发挥奖金激励”的作用。

日前,华信惠悦咨询公司发布了其“2007/2008中国大陆地区销售激励设计调研结果”。共有来自各行各业的70家公司的一线销售经理、区域销售代表客户销售代表等参与了此次调查。

哪种激励更适合?

调查显示:采用“目标奖金”、“提成”以及混合型(既有“目标奖金”也有“提成”)的公司均存在一定比例。对照华信惠悦针对全球的销售激励设计调研结果,全球范围内采用目标奖金制度的公司比例更高一些。

“国内采用提成办法更多,是跟国内市场成熟度销售团队的管理有关系的。”华信惠悦中国地区变动奖金咨询业务首席顾问李彦兴说。根据调查显示,管理越成熟的公司,目标达成的要求就越强。通常来说,目标是来自于销售战略,引导销售团队达到销售目标

而提成的方法,则更倾向去将销售看成经销商奖金就是销售收入的抽成。“在一个新兴市场上,当公司还不太能定出明确的目标,且对销售战略的明确性也不是很强的时候,公司就会更多地使用提成的方法。”李彦兴说。

事实上,“提成”和“目标奖金”并没有什么高下之分,各种方法没有更好,只有更适合。(见图表2)每家公司的市场环境销售人员角色和销售管理水平等都存在很大不同,选择奖金计划需要因地制宜、对症下药,不能刻板教条。

奖金如何发放?

对于奖金发放频率的问题,调查显示,国内的公司以月发和季发的频率居多,这跟国内企业管理深度、战略实现程度,也是有关系的。

事实上,发放频率应该销售周期或是战略规划周期紧密联系。“例如,一个公司销售一台机器的时间是半年,但它的奖金发放频率是月发,那这个激励办法一定是失效的,最后的结果是对销售收入不切实际的分摊。”李彦兴说。

在本次调查中,华信惠悦发现:多数公司只把激励办法做到发放奖金这一步,而没有进一步发挥奖金“激励”的作用。

“很多公司,奖金发完之后没有沟通,这会使奖金的激励效果大打折扣。”李彦兴说,“发奖金的时候,是给公司战略广告最好的时机。让销售感受到什么样的方法和策略是很有效果的、哪些领域的销售是受到鼓励的。平常讲没有感觉,发奖金的时候更有效果。如果不沟通,真是很浪费。”

激励团队,激励个人?

在本次调查中,华信惠悦发现:目前,国内公司更多是以团队指标作为激励对象,国外公司的现状是个人指标作为激励对象。但国外公司的未来发展趋势是更加注重团队指标。

“我们注意到:国内公司跟国外公司对团队指标的倾向目的是不同的。”李彦兴说。国外倾向团队的趋势是希望强调团队合作,而国内更多是为了控制奖金发放的数量。

造成这个趋势的另一个原因:国内一些公司对于销售这个职位是否是个专职工作还有不同意见,这在一定程度上影响到了决策者的激励方式。

如何与战略相关

在本次调查中,华信惠悦发现:公司对销售激励办法的制定和实施,直接影响到公司战略的执行。

李彦兴用两个案例对这个发现进行了说明。

一个案例是:一家正在快速成长的公司遇到了销售麻烦。他们的问题是:销量还不错但是利润不好。为什么会出现这样的现象?华信惠悦的调研发现:主要原因是公司的销售部门和生产部门协作不好。因为公司销售激励的办法让营销人员一心追求销量,这样能获得最大的奖励。

追求销量最简单的办法就是卖成熟、量大的产品,但这种产品利润是最低的。另外一个问题是,这样的方法打击了新的、利润高的、对客户也更好的产品的销售,因为客户端都被旧产品挤压了。

“这就是公司在奖金办法上没有给出明确的指导。”李彦兴说,但他进一步指出:华信惠悦并不赞成由销量提成立刻改成利润提成。在组织成长、战略转型中,销售激励办法的转变也要有一个循序渐进的过程。

另外一个例案例是:一家已经经过快速成长的公司,成长脚步已经放慢了,但是并没有把销售战略转到“卖明天的生意”而是在继续卖今天的生意。“今天的生意是量很大的生意,利润也还不错,但这就造成销售总是守着几个旧的产业。”李彦兴说,“而比较新的产业,需要比较长时间的开发和培养,却因为没有好的绩效考评而受到冷落。”对于多数销售来说,都不愿意等1-2年,等到产品成熟了才有奖金可拿。“他们的奖金办法是最单纯的提成方式,即便是公司想转向更有前途的事业,奖金办法也变成一种障碍。”李彦兴说。

那么,到底应该如何选择激励指标?李彦兴指出:“在绩效指标选择时,要体现销售策略岗位职责,最好不超过三个指标,单个指标权重不低于20%,以有效地引导销售人员行为。”本次调研中,销售收入、销售增长、销售量和个人目标是使用较多的绩效指标,其中,约80%的公司选择了销售收入。利润绩效指标排名中相对靠后,这也体现了销售人员从职责上能对个人的销售收入负责,但对利润(收入扣减各项费用)则不一定有直接的影响力。在指标衡量层级上,一线销售经理更倾向与团队的整体绩效挂钩,而销售代表则更倾向于与个人绩效直接挂钩。

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