激励为什么会遭遇失败?

面对日益激烈的市场竞争,如何提升企业各个层面的执行力,如何更好地激励员工工作积极性,正成为企业竞争求存与业绩增长的“胜负手”。为此,人力资源部门出台了五花八门的激励措施,比如加薪、高福利培训,等等。但实际效果呢?好像并不那么尽如人意。我们还是一方面常常听到经理人或部门主管对员工积极性的抱怨,另一方面也常常看到员工对企业的离心离德。难道激励真的成了企业发展瓶颈?激励为什么会遭遇失败?

美国犹他大学著名管理学教授弗德里克·赫茨伯格在研究员工激励因素时,发现一个使管理人员既感兴趣又感困惑的现象:让员工在工作中感到满意并受到激励的事,与让员工感到不满意的事物不属于同一类别。这一发现对指导人力资源管理的实际工作具有重要的启迪意义。它告诉我们人性与职场中人的心理特征——促成工作满意的因素或激励因素主要是成就、信任与认可、工作内容责任、业绩、个人成长等;而促成工作不满意的因素主要是规章制度、潜在规则、监管、与上下级关系、薪酬、地位、工作稳定性工作环境等。满意因素与不满意因素之间完全是相互独立的。由此说明,依靠给员工提高工资、增加福利待遇等手段达到的激励作用极为有限,甚至不产生激励,最多只能做到减少员工在这方面的抱怨而已。说到底,这种激励措施只能算是一种带有诱导,甚至是哄骗性质的外在压力。

那么,怎样才能使员工产生持久的内在动力,避免激励遭遇失败呢?

我们先来看一个例子。某公司选择了董事会秘书总经理秘书总裁助理、总经理助理企业策划人员若干,对他们实施上述激励措施,希望得到明显效果。但事实相反,尽管他们从事的不过是职场中常见的文秘、沟通联络、方案撰写等并不复杂的工作,但其业绩却非常一般。于是,公司改变激励方式,出台了以下措施:

——改变以往主管对下属各类文件大包大揽、吹毛求疵式的校改与审核,主管只进行框架式审核。员工具有一定的自主权并对文件负责。

——改变以往向主管请示所有疑难甚至并非疑难问题的工作方式,鼓励员工就有关问题咨询专家或同事,形成自己的思路。主管只进行必要的调整与指导。

——改变以往主管像碎嘴婆婆一样的叮嘱、催促,员工对自己每天、每一项工作的进程拥有一定的自主权。主管只需有一句“希望完成一整天工作”的提醒就行了。

——改变以往主管承担各种文件质量准确责任的做法,每个员工对自身的工作成果负责。部分文件无需通过主管,员工可以自己签发。

刚开始推行这些新措施的时候,由于员工普遍存在的抗变心理和对未来工作不确定性的担心,工作态度和业绩有所下降。但经过一段时间的运作后,员工获得了全新的心理体验,他们充分感受到了尊重、信任、责任、个性张扬和更多的工作乐趣与价值。由此,他们不仅工作态度明显改善,而且工作业绩普遍上升,各类文件质量发生了质的飞跃,准确性与及时性不断提高。新措施不仅使员工得到了有效而相对持久的激励,而且对各级主管的激励效果也很明显。主管们发现,以往自己所忽视的、本来属于分内的监督管理职能变得异乎寻常的重要;以前是被下属的工作牵着鼻子走,疲于应付;而新的激励措施推行后,可以专注于考核与评价员工的工作业绩等管理职能,并帮助下属更出色地完成任务。事实说明,激励本身没有错,起不到作用的激励是因为用错了方法。

激励发展到今天,已经成为企业人力资源管理领域的战略性课题。对于部门主管和各级经理人来说,如果遇到不能为公司努力工作的人,可以找人取代;但是,如果不能让大多数员工包括新进入的员工努力工作,那就必须采用激励。为了避免失败,经理人必须尝试多角度、多元化的激励方式。成功的激励不一定要花钱,但一定要花心思。

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