现代汽车的快与慢:实行野狼精神

  位于北京三元桥附近的现代汽车大厦顶层,办公室里成排的办公桌干净整洁,没有一张凌乱,刚上任半年的徐承铉从自己的工位走出来。他的位置在员工格子间的最后面,作为现代汽车(中国)投资有限公司营销战略部部长,他的桌子比普通工位宽松不了多少,唯一优厚的待遇是距离会议室很近。

  自1991年加入现代集团,徐承铉在这家韩国汽车公司一干就是二十二年。他在韩国现代汽车总部担任过多个部门的要职,其中包括负责研究日本、中国等市场。带着对业务的熟稔,徐2002年初来到北京,这是他第一次离开韩国。

  2012年8月,徐承铉把家人安顿在以韩国人聚集著称的望京,那种住在酒店里的出差错觉消失了。但他每天还会起得很早,“想着有很多会议要准备,便睡不着了。”

  用两个小时学习汉语,成了他每天必做的功课。“还好,早已习惯这样的节奏”,徐说。现代汽车的高管遵循着比上班时间提前两个小时的“现代时间”,看到管理层早上7点在办公室里办公并不是稀奇的事情。

  没有人能忽略这种自然而然的习惯。员工必须快速行动,才能跟上领导的步伐。

  

  营销战略部经理吴雁冰,这样回忆刚加入现代汽车看到的一幕:当上司叫到同事的名字,同事就会迅速小跑到上司面前。“至于吗?”吴内心忍不住发笑。但现在,吴的工作状态已如出一辙,“谁能说‘现代速度’与始终小跑着无关?”

  并不是每个人都这么看。一位在现代汽车工作6年的中层管理者意外告诉记者,这家公司其实“比谁都慢”。

  他经历了三位韩国上司,第一位在任期间对他们提出的方案束之高阁,只是想让大家明白“现代汽车是一家怎样的公司”;第二位交给大家的唯一任务是“执行”,这位上司用四年时间只是想让大家知道“现代汽车要在中国做什么”;到了第三位才“真正开始让大家做事”。

  那些一直认为加入公司就是不折不扣“现代人”的员工承认,自己真正有了企业观是在现代工作几个年头之后。大家不约而同认可了现代的价值观并逐渐形成了工作态度。他们明白了“慢”的道理:当所有的行事方式都被统一成一种模式,事情就成了一半,所做的工作才不会与公司方向有偏差

  现代汽车的这种“慢”,像夯土一样,一层一层把事情做扎实。把一件简单的事情做到极致,把一种行为模式固定下,这种文化基因成为支撑起现代汽车黑马奇迹的原因。

  OWNER效应

  从郑周永到郑梦九,经历两代领导人的徐承铉,感受更多的是掌管者内在精神的传承。在郑氏传记里,反复提及的一句话是“你试过吗?”

  回溯1998年,现代汽车收购起亚汽车。当时很多人认为起亚走上正轨至少需要五年,更有人认为起亚会拖垮现代。现代按照既定目标咬牙坚持了下来,在收购1周年之际,起亚汽车居然盈利了。

  2000年代,作为最成功的学习者和追赶者,现代汽车完成了产品模仿创新,并从技术输入者变成输出者。1970年代,现代汽车以三菱为师,引进全套技术,并在此基础上开发了首款韩国汽车—Pony。消化吸收福特、三菱技术后,现代开始独立开发小型发动机。1990年代之后,克莱斯勒开始购买现代的大型发动机。三菱4B1系列发动机、克莱斯勒GEMA系列发动机的核心技术来自现代Theta/ThetaII系列。师傅与徒弟的角色戏剧化地颠倒了过来。

  如果现代汽车“要在2010年之前打入全球销量前五名”的战略目标并没有实现,那么“制定高不可攀的目标”也并不能算作现代汽车成功经营之道的一部分。

  “没有人会说:我做不到。”徐承铉对《环球企业家》说:“决策层一旦确定一个目标,执行层200%要实现。”他说,用中国话表达就是“野狼精神”。这一点,深深地镌刻在现代汽车公司文化中。

  对上级决策绝对地服从,表面看来很残酷,却让指示每传达一级都不会产生变化,公司战略不折不扣地执行到末梢上。这背后是韩国企业特有的“家族领导人文化(Owner模式)”。

  和许多大型汽车厂商复杂的股权结构不同,韩国家企业股权高度集中,因此减少了利益纷争,缩短了决策时间。这听上去像家族集权的韩国企业模式,是一种见仁见智的模式:一方面的确有利于迅速捕捉机会,但必须依赖于家族掌管者的领导能力

  不仅是现代汽车,Owner模式也是一个民族独立特质与企业专属文化之间的必然联系。过去十年,现代、三星成为各自领域上升最快的品牌。从产品新速度来说,苹果手机从iPhone4至iPhone5,所用的时间为27个月。在此期间,三星手机换代的频率已让人眼花缭乱。汽车相较于手机,通过外部供应商完成的比例更高,约达到80%,管理决策的环节更加复杂。这种情况下,美国人比原计划提前了两个月看到2011新款索纳塔,现代向市场推出新车型的速度做到了比计划快。

  现代的市场反应速度,也源于一个理念:差异化,而不是跟随者。这有利于提前布局,迅速出击。三星手机坚持研发苹果手机没有的技术,现代汽车也会去起初别人并不看好的市场。

  譬如,现代进入印度市场比日本三大汽车厂商更早。当时通用菲亚特在印度的工厂都不大,现代看到机会并判断印度会成为稳定增长的市场。徐承铉回顾此事说:“如果日本去哪个市场我们跟随着肯定不行,所以做了相反的动作,先去日本不去的地方。”在新兴市场成功后再回到欧美市场扩充,是现代汽车的战略之一。

  现代汽车可能赌对了。随着现代巴西工厂在今年9月份竣工投产,现代汽车已在巴西、俄罗斯、印度、中国、美国、捷克、土耳其这7个国家建立生产基地,年产量368万辆。其他海外工厂年产量超过300万的汽车制造商只有丰田、通用和大众

  慢的另一种解读

  从另一个角度看,“现代速度”也是在现代汽车最慢的时期奠定的。“现代过去的成功概括成一句话就是品质经营的成功。”徐承铉是在现代汽车大厦底层一家餐馆里,吃着传统韩式午餐时和本刊记者说这番话的。这句仿佛轻描淡写的闲谈,却是现代汽车历史上最重要的一次减速。

  历史始于1967年的现代汽车,曾急于赶上有着百年以上历史的汽车公司。其做法是大幅提高产量,然后便宜卖出,结果影响了产品质量并稀释了品牌资产。直到上世纪末,现代汽车还是粗制滥造的代名词。

  1990年代至2000年期间,现代汽车主动放慢扩张脚步。从零部件供应商管理,制造过程品质的控制产品下线后进入市场之前的品控等方面完成品系统管理。2000年现代汽车销量排名在世界第十位,在海外仅有土耳其、印度两家工厂。对现代汽车集团而言,主要竞争对手当属日本汽车企业。当时日产公司在美国市场扩张加剧,现代汽车看到了势头良好,但还是选择了先把品质做?好。

  为扭转品牌力薄弱的既有印象,现代在美国推出更有耐心的营销策略。当其他车企推出五年保修,现代汽车推出十年核心部件的系统保障。在金融危机背景下的2008年,现代推出“失业者保障计划”,如果分期付款的车主一年内失业,现代汽车回购产品。在美国的十五年,现代汽车将市场份额从0.5%提升至5.1%,现代起亚品牌的销量占市场份额9%。

  在欧洲市场,现代汽车持之以恒推行体育营销。从1999年开始,现代汽车为国际足联主办的13个国际性足球赛事提供赞助,目前,现代与欧足联的合作协议延长已经至2017年。

  “我们做法的唯一不同是‘决定长期投资’。”现代汽车(中国)投资有限公司营销战略部次长柳福奎说:“现代做事的风格就是认准一件事把它做纯粹。”这正是一种“慢心态”的注脚。

  欧洲虽然是一个整体的市场,但每个国家作为独立个体市场环境不尽相同。德国、法国、英国等发达汽车市场已经达到饱和状态,而欧洲新兴市场经济相对不发达,消费能力受到限制。部分受益于体育营销的影响力,在这样残酷背景下,“现代及起亚两个品牌在欧洲的市场占有率已达到5.1%,超过丰田的3.8%。”现代欧洲营销部TaeHunGoo介绍。在2011年,现代汽车在当地的销量增长了11.5%。

  相对销量而言,“品质经营”成为现代汽车最核心的经营理念。E-NCAP(欧洲新车安全评鉴协会)的资料显示,现代的雅绅特车型原安全评级为1颗星。2011年,则为最高安全级别的5颗星。2011年,现代汽车全球的销量为660万辆,同比增幅15%。2012年,现代则将全年的目标增长率降至6%,目标定在700万辆。之所以采取保守的“慢”策略,也是考虑到质量管理等条件与企业发展速度的匹配。

  相信慢工才能出细活

  在德国吕瑟尔斯海姆镇,大量设计师涌进现代汽车投入5000万欧元建成的欧洲设计和技术中心。他们很多是受到现代汽车“Baby项目计划”的吸引。设计师视作品为自己的孩子,这个饱含情感因素的“Baby项目”,给设计师们提供了宽松的创作空间—他们可以天马行空设计与工作不相关的作品,诸如设计宇宙飞船。也可以在设计中心放松的空间里悠闲地读书,直到他们愿意的时候再回到办公室勾画设计。

  这个设计团队管理者,是现代汽车欧洲设计中心首席设计师托马斯·伯克尔(Thomas Burkle),加入现代汽车已经七年,他的履历中戴着大众丰田的光环。但托马斯·伯克尔所做的却不是模仿老东家的经典,而是制造了不同,形成了“流体雕塑”设计—现代汽车独特的家族脸谱,并向更高级的品牌形象迈进。

  一切得益于现代设计工作的“慢”节奏。托马斯·伯克尔介绍,他的团队成员有各种各样的爱好,有人喜欢古董,有人喜欢赛车……他所做的就是最大化地让每个人保持这种热情。他批准设计师游山玩水或参加米兰家具展等等,让他们不仅从自然,也从人文方面汲取灵感。“当然,我们有计划也有很多工作,但是当设计师需要放松时,我就让他们休息来激发新的灵感,他们不必工作、工作、再工作。”托马斯·伯克尔对《环球企业家》说。

  托马斯·伯克尔并不是那种热情飞扬的设计师,他用不愠不火的语气讲述自己对设计慢节奏的理解。2008年,托马斯·伯克尔第一次来到中国。他有几天时间住在一家位于半山腰的酒店。托马斯·伯克尔就独自在山里行走,他看到岩石的花纹,悬岩边上的松树,“那些线条都成了我设计灵感的来源。”托马斯·伯克尔回忆道。

  还有一次参观中国的一家瓷器博馆,托马斯·伯克尔发现受不同时期文化的影响,瓷器的制作工艺和设计风格大相径庭。他认为,中国的瓷器设计与现代汽车的设计理念非常相似,都是把艺术和自然的流线结合起来。在托马斯·伯克尔眼中,北京故宫边边角角的设计、木质搭建用料,甚至中国的食物,都能给人很多想象的空间。他愿意营造“慢”环境以保证设计师的创造力

  同样谈到中国,徐承铉认为中国人最自豪的是自己的文化,他打算在中国的市场营销结合中国传统文化开展。虽然在中国的销量已经占到现代汽车全球的20%,但改变中国人对汽车品牌德、美、日、韩这种根深蒂固的排序并非易事。徐承铉说:“变化是慢慢做出来的,这是一条很长的路。”

  在徐承铉的眼里,中文掌握起来并不容易。一有休息的时间,徐便拿出手机,播放里面的汉语听力。在中国半年的耳濡目染,徐已经能够看懂中文,他开始用中文签署文件,“这样很难被模仿。”言辞谨慎且略带腼腆的徐承铉告诉《环球企业家》

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