惠普该如何避免百亿美元的浪费及股价下跌

  惠普HP)对Autonomy公司的批评为何如此激烈,收购之前惠普本该采取何种举措而不至于今天的结果?

  事实上,Autonomy自始至终都像是一笔浪费钱的买卖。而惠普已经不是第一次犯错了。

   正如《经济学人》The Economist)所指出,这是惠普连续两个季度内第二笔数十亿美元的减记。“今年7月,惠普对旗下的电子数据系统公司EDS)减记80亿美元,这家IT服务公司是惠普2008年以139亿美元的价格收购来的。”回想其收购奔迈Palm)也是如此。

  在收购Autonomy时,这项交易本可被认作对惠普自身核心业务的彻底背离,或者可以说是一种激进的“邻接策略”(adjacency),也就是试图引进一种不同的文化并开发一个新产品,藉此在企业服务领域一较高下。

  当时可以以一种更现代的战略观,采取一种更加明智的方法达到目的——我在《弹性企业》(The Elastic Enterprise)一文中有过介绍。

  企业服务这一领域目前至少可以说非常拥挤。在该领域里,大型咨询公司推出的新服务就像打开了水龙头一样源源不断,因为他们生来就是做这个的。但是惠普苹果公司Apple)一样,本质上是一家以产品为中心的公司需要为众多产品发展起一个服务平台,而不是涉足一个对其中产品显然不甚了解的新细分市场

  在惠普收购Autonomy失利之下有几个重要的战略问题:

  像惠普这样的公司在还没有弄清楚激进的邻接策略之时就贸然尝试。在传统的商业思维中,进军任何邻接领域(adjacency)都是一种冒险。但从大约2007年以来(想想苹果的iPhone),激进的邻接策略——进入高管们认识或经验不足的新市场——突然间变得有可能了。

  事实上,由于有了如苹果(移动)、亚马逊Amazon云服务)和谷歌Google手机)等弹性企业的成功,这一策略变得十分具有吸引力。所以许多企业开始大冒险。

  惠普进军非结构数据(购买Autonomy的原因所在)未必错误之举,尽管当与他们的平台技术对立时这一点很难证明。但是如果要想成功……

  首先你必须回答费用理性(超过100亿美元)和理由的充分性上的疑问:为何偏偏要收购Autonmy,而不是寻找其他价格更适度、对公司更加有利的选项?

  惠普本可以走开源路线。Lucene Solr就是一个开源技术和社区,在LinkedIn和美捷步(Zappos,美国一家出售鞋子的网站,后被亚马逊收购——译注)等平台公司内炙手可热,从而证明了自己的价值

  随着开源搜索解决方案的成熟,涌现出许多小公司对其进行开发探索——如Lucid Imagination公司,该公司的收购时机之所以已经成熟,是因为其人员配备已经成熟。

  除了开源搜索领域外,如Rosslyn Anlytics等公司开发了一种平台方法以解决复杂的数据整合问题。在Rosslyn一例中,这意味着久而久之应用市场和应用环境对非结构化数据的贡献将会像应用现在对移动的贡献一样。

  收购上述任何一个公司,惠普都能够仅以几千万美元的成本进入搜索和大数据环境,而不用花上数十亿乃至上百亿美元。而且还能吸收新兴社区的热情和独创性——这种文化融合能够很好地与惠普自身的内部研究社区产生共鸣。

  这些选择本可以让惠普发展起自己的激进邻接策略而不是被其所累。梅格·惠特曼Meg Whitman)可能认识到了这点(她曾供职的电子港湾是一家平台及生态系统公司),但迄今为止没有迹象显示她对平台和生态系统这条路线提起了足够重视。

  她是当初批准Autonomy交易董事会成员之一,而且一点也没谈及这些选择。

  希望Autonomy是那些需要结合平台和生态系统以及初创企业的大公司们最后一笔自负无益的收购……不用屏息凝视了,这只是美好的愿望!

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