工作法可以激发出100%的执行力

  我在日本最重视执行力公司学到的东西

  对于优衣库,大家有着怎样的印象呢?

  它是一个非常重视效率,通过批量生产降低成本快速时尚企业形象

  还是一个以经营有方而闻名,拥有令人爱戴、备受欢迎,具有出色经营手段的柳井正先生的经营者形象?

  2006年,优衣库戏剧性地实现了V形复苏,由此大家都在关注柳井正先生的经营手段。但是我感到,公司员工们的工作方法以及工作现场所实行的管理方法其实也是公司成功的非常重要的原因。

  在长期经济萧条的背景下,优衣库的经营能够依然故我,在其背后,是公司每一位员工所具有的彻底的"执行力"在起作用。

  优衣库公司对员工的要求非常严格,"努力努力"、"研究研究"之类的托词是不被允许的;如果提到经济萧条、自然灾害也被认为是在找借口。实际工作中,每一位员工都要去发现问题,想尽一切办法解决问题,这种执行力对每一位员工来说比任何事情都更重要。

  作为提速执行力的引擎,虽然有着各种各样的优衣库式DNA,但对我来说,最能取得成绩的就是"连带式"工作法。

  "连带"--优衣库的DNA

  2003年,我从外资企业跳槽优衣库公司工作,这时摇粒绒服饰热潮已经退去,公司上市以来首次出现收入利润下滑。

  那时候,部门的所有员工都在忙着手头的工作,没有一点余力,几乎每人都疲惫不堪。

  但是,这种情况对我来说也是恰逢其时。公司为了达到V形复苏的目的,有必要进行巨大的变革,我来到优衣库最初的使命,就是柳井先生所说的"改变一切"。

  可是不论什么人,当时都让工作搞得团团转,竭尽全力地在完成自己的工作,没有人会因为要进行改革而欣然接受分外的工作。

  没有预算、人手不够、没有时间,这三重困难横在我这个三十多岁、跳槽到优衣库的女经理面前,对我来说,简直是无依无靠。

  结果是,作为经理,无论我想做些什么,也没有人搭理我。

  无论是谁,都在为自己的工作尽心尽力,即使有时心里会想,如果再不改变,公司就要岌岌可危了,但是没有人有余力去接受这种变革,相反,大家会觉得变革本身就是一种压力。

  在这种情况下,恐怕很多人对于变革会打退堂鼓吧。

  但是,我却从柳井先生经常对员工们所讲的"请依靠团队的力量进行工作",体会到了优衣库DNA的传承。

  一个人能做的工作是有限度的,因为企业是个组织,所以不能仅仅靠一个人的力量去从事工作。

  而且,当出现问题时,一个人往往不能应对,无法解决,速度也慢,常常会给公司造成不可挽回的损失或失败。

  优衣库要求员工具有严格的"执行力",这种"执行力",不是让员工一个人想方设法解决问题,而是发动周围的人,予以协作和配合,"团队共同思考,共同执行",要让这种想法深入人心。

  柳井先生还经常反复地说:"要有计划地开展工作!","这不只是你们部门的问题!"

  这就是说,要想取得更大的成绩,就要发动所有相关部门,使各个部门互相协作配合,全心全力地去完成工作。

  我们不要因为是其他部门的事情,就认为和自己无关,我们应该跨越各个部门之间的鸿沟,以项目单位召集人才,将工作铺开去做。

  无人助阵,一穷二白也能取得成绩的理由

  受到前述优衣库DNA的启发,我想到了灵活利用周围人的"强项",以团队的力量取得成绩,因而创出了"连带式"工作法。

  开始的时候,即使没有一个人来助阵,我们也要一点点地、像滚雪球似地增加协作者。只要依靠大家的力量积极主动地进行工作,就会创造出巨大的成果。

  按照这样的想法,我独自一人开始筹划"多样性项目",这个项目不仅成为优衣库V字复苏的原动力,也成为催生保暖内衣和吊带背心这类热门商品的沃土。

  当时,这个项目对于绝对薄弱的女性商品开发来说,最大限度地反映了女性的视点,使优衣库能和GAPH&MZARA等世界级竞争对手抗衡,为其成为具有多样性视点的跨国企业奠定了

  基础。

  所谓的多样性(diversity),就是摆脱日本企业所特有的单一文化,积极引进不同人种、性别、文化的各种人才,不断提高企业的潜力和可能性。

  当时的优衣库还是一个以男性为中心的公司,这在当今真是不可思议。不仅拍板定案的是男性,就连采购专员和开发团队也几乎都是男性。男人们满脸认真地探讨"女性内衣"产品的问题,而他们这样的讨论,在商品开发中不可能充分反映出女性的需求

  优衣库是从日本山口县一个男服店发展起来的,商品也都是以男女都能穿的品种为主行销日本全国。但是,除了摇粒绒服装突然成为热门商品之外,当时,女性对于优衣库服装的印象是"不见客人时在家穿的廉价便服",这就是当时的状况。

  由于公司是靠男女都能穿的服装取得成绩的,因此,公司内部对于以女性视点来开发商品,阻力很大,对此,当时公司总裁柳井先生也不例外。

  在这样的环境中,使公司内部都动起来,通力协作启动该项目,从而开发出保暖内衣和吊带背心这类新的热门商品,这就是"连带式"工作法的巨大成效。

  现在,优衣库的商品深受各个年龄层女性的欢迎,品牌地位也是越来越稳固。毫无疑问,"连带式"工作法奠定了优衣库女性商品的巨大转型基础,这种说法一点也不过分。

  比起一个人的力量,为何"连带式"工作法更能取得成果?

  要进行某些变革,要完成困难的任务,这种时候,在现实中往往会到处碰壁。

  面对这些困境,如果我们想靠自己的力量去突破,只有我们开始时就具有很高地位才有可能;如果我们只是普通的公司员工的话,则往往会是无计可施。

  所谓的"连带式"工作法,就是我们要渐渐地增加自己以外的成员,不要强迫他们,而是启发他们的主动性,让他们自发自愿地工作。

  当我们变为当事人的那一刻,任何人都不会事不关己,高高挂起,而会觉得是"分内之事"了。只要成了"分内之事",人们就会乐在其中,在工作中发现自己的价值,就会动脑筋,想方设法地付诸行动。

  比起强加于自己的工作,自愿参与的工作会更让人感到高兴。对于令人高兴的工作,任何人都会不断地推进并深入其中。

  如果协助自己工作的人越来越多,那么与其说是我们在管理一个项目,不如说项目成员都在自觉地工作,当然就能干出一番大事业。

  虽然提高自己的工作效率非常重要,但是我们很难发现或改正自己疏忽的地方以及技术上的不足。

  不仅是参与人员的数量、劳动力的问题,更重要的是需要全员团结一致,各自发挥专长,兢兢业业地努力工作,这样的团队企业,才是强大无比的。

  优衣库创造了V形复苏的奇迹,能够在经济危机中立于不败之地,这些当然取决于柳井先生强有力的领导以及这个组织的团结。也就是说,是因为这个组织具有连带力的DNA。

  当今的时代,国际竞争风云变幻,机会稍纵即逝,我们不得不和各种各样的国家和企业一起工作。

  不仅如此,由于经济危机,企业常常不能随心所欲地增加员工

  在这种没钱、没人、没时间的条件下,企业就要因地制宜,团结一致,群策群力,搞好工作。因此"连带式"工作法就开始发挥作用了。

  现今的管理方式越来越不适用

  最近,管理方面的书籍越来越受到关注,并且常常会成为畅销书。但这也表明,那种过时的管理方式已经行不通了。

  现在这个时代,对于快速经营提出了前所未有的要求,如果只按照部门级别划分,各个部门根据指示各自行事的话,就根本不可能跟上快速经营的变化。组织和团队要像阿米巴社交网的变形游戏那样,有时候合在一起,有时候又要分离,在一个持续不断、有机连动的组织中,过去的管理方式就相形见绌了。

  而且,随着世代更迭和时代变迁,公司员工主动性的表现方式,也正在发生变化。

  还有,企业有必要淘汰那些只知发号施令的管理干部,中层管理干部往往既是运动员又是教练员,还要兼任管理任务。

  也就是说要求管理人员要能有效地利用现有的少数人力资源取得成绩。

  "用最少的人力、最少的时间、最大限度地提高成果"是优衣库效率经营的最高目标。优衣库的员工人数,相对于公司的营业规模来说是很少的,可以说平均到每一个人,生产效率是很高的。从另一个角度来说,就是每一个人担负相当大的工作量。

  在这样的环境中,对管理者的要求,既不是细致地管理部下的业绩,也不是一一作出指示,像挪动棋子一样地指挥部下,而是需要考虑如何将周围的人都带动起来,形成一个团队、一个组织,不断做出成果。

  现在需要的是"连带式"管理

  在进入优衣库工作之前,我曾经在某外资企业担任过部长。来到优衣库,我却发现,以前的管理方法完全行不通。

  "为什么以前所学的管理知识都行不通了?"

  这就是我为什么开始重新考虑管理方法的契机。

  管理这个概念起源于美国。美国人和日本人,对于事认识价值观、感性都是不同的。

  对于工作的看法,日本企业具有日本独特的价值观,如"克己奉公"、"终身雇佣"、"论资排辈",这些价值观所形成的日本企业的文化或风俗,和外资企业是截然不同的。

  我目前为一些企业提供咨询服务或者在研讨会中担任讲师,常常会听到下述的一些议论。如:在日本企业中,上司让派遣公司员工去做某项工作,可那位员工却说:"合同上没有规定这项内容,我不能做。"上司听了,往往会心里犯堵,觉得:"用得着说这么绝吗,就不能稍微帮帮忙吗?"

  所谓的合同,具有事先将应该做的工作明确列出的作用,所得的报酬也是根据工作的内容来决定的。所以,让员工去做合同中没有规定的工作,也就显得毫无道理了。

  但是,日本人原本在工作现场,对于合同从来不会斤斤计较,而且日本民族向来如此。

  他们会像一家人那样相互扶持,并且具有"互相关照的精神",也就是说,他们在工作中只要有空,就会互相搭把手,并以此在工作中保持平衡,这从另一侧面反映出日本为何逐步实现了经济增长

  还有,在日本,人们会因为"某某人有特长",而求某人做些和工作没有任何关系的事情,我想这恐怕也是日本的一个特点。这种做法体现了和成果主义这种思考方式格格不入的价值观

  对于评价制度评价标准长期以来也是模棱两可。

  工作不是依赖于个人,而是依附于公司本身,因为过去人们都强烈地认同这种观点,所以,个人成果往往不能被认可。

  但是,随着成果主义渐渐地生根发芽,现在反过来,又开始出现成果主义的弊端了。

  公司员工只对与个人业绩有关的工作感兴趣,作为公司,其统率作用显得越来越不足。

  近年来,由于欧美式管理系统越来越行不通,于是管理变革的要求应运而生。我认为,优衣库重视跨越各个部门的"连带式"工作法,靠团队的力量做出业绩,这种管理方式在当今的时代背景下,会越来越被发扬光大。

  将公司分成各个部门,这样进行管理确实非常有效率。但是,优衣库是通过启动横跨各个部门的项目,形成一个一体型的组织。只有这样的做法,才能使信息人员流动起来,达到更快的速度并具有更强的执行力

  作为"核心管理干部"来带动大家

  "连带式"工作法和团队工作法项目管理法略有不同。

  这种方法并不局限于对员工进行有效的管理以及让员工都行动起来。

  如前所述,我在无人助阵、一穷二白的情况下,把上到上司甚至董事长,下到部下都带动起来,最终取得了巨大成果。这才是实施此种方法时最关键的地方。

  为了达到这个目的,如何带动周围的人发挥各自的主动性去工作,就显得越发重要了。

  在我们自己超负荷工作,周围的人也超负荷工作的情况下,如何点燃大家的激情,自觉地工作呢?

  本书将对以上具体做法进行详细说明。但是有一个大前提,就是管理者不要认为自己是个中层管理干部,而是要将自己看成是一个"核心管理干部"。

  我们不是受夹板气的中层干部,而是以自我为中心,形成一个圆,全方位地从各个角度,像滚雪球似地带动周围的人来壮大自己,不断地水行舟。

  管理者自己不仅要起到调整的作用,还要积极带动身边的力量,实现自己一个人不能达到的成果。

  那么,既然只是成为"核心",职位官衔就显得不是很重要了。

  不仅是作为运动员兼教练的管理干部,即使是普通员工也能把这种方法付诸行动。

  我过去的处境,可以说是毫无外援,完全是独自起步的。

  我认为自己在公司中处于什么职位并不重要,重要的是在自己想做什么事情的时候,能够以自己为圆心,让和自己有关的人都行动起来。

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