陈年:治病救凡客

  自述:陈年,凡客诚品CEO

  案例合作:新浪科技

  在2011年的上半年,凡客犯了错误,导致过去一年很长一段时间,我们一直在治病,一直在动手术,一直在排雷。我真的挺感谢2012年,因为它给了凡客这么长的时间做调整。

  2010年,凡客增长得太好了,2011年第一季度也太好了。我们曾经很膨胀,那是一种情绪。当我的心态变化时,管理团队的心态也在变化,员工的心态也会变化。这一层一层推展到他们的每一个动作,对待合作伙伴的态度,这些都会变。

  现在想想,如果当初凡客上市了,现在不知道会惨到什么地步。一个公司上市后,我们怎么可能有机会做出这样翻天覆地的变化来。

  减少产品SKU

  2011年,凡客做了一系列的调整,最大的改善是产品。因为2011年凡客扩张了很多品类,所以我们很多品类都做了收缩。我们当初在规划的时候提出,2012年的产品要做到专注和专业。从2011年9月底宣布成立5个事业部,到现在其实已经是6个大的事业部,6个小的事业部,主抓19条线,这就是非常清晰的安排。

  2011年9月的时候,凡客其实很混乱,5个事业部的成立也仅仅是为了调整的权宜之计。到了2012年的9月,我做了今年春天的规划,就是在跟这11个事业部做过19条线的规划。比过去感觉要轻松、清晰多了。在2011年的这个时候,什么都看不清楚,迷雾一团。

  

             凡客CEO 陈年

  首先是品类看不懂了。太多SKU(Stock Keeping Unit库存量单位)了,其实最重要的是没有专注的团队做专注的事情。人的精力是有限的,内容有很多,你不可能在半年里面就完成团队的快速扩张。

  大家都很想知道我们专注的几大重点品类是哪些,但我去了几个传统企业以后,发现大家把这个当做最大的秘密,谁都不告诉我。我去问产品品牌,我说你的产品结构是什么样的,我问了三个小时,他都不告诉我,但是凡客的东西是一目了然的。

  我们裁撤了很多品类,可能用户没有太大的感觉。其实从我们内部来说,感觉还是很明显的。从用户角度来说,还只是大类的分配,但是大类下面又做了很多SKU。我们的SKU比之前少了一半。

  外界有种说法是觉得以前凡客扩张太猛了,有很多库存压力,导致现在要收缩。但其实库存压力是一个财务的压力,我们希望回到产品本身、关注客户体验。从这一点上,我们在看的主要是自己的能力。我们对2011年的评价叫做不自量力。既然是这样一个评价,我们回过头来可能关心的是:我们能力的边界到底在哪里?我们到底能把什么东西做好。

  有天中午,我陪一个股东吃饭,他问我,你怎么定义你的产品。我说,我觉得自己能做好的产品我才做;我做不好的产品,或者完全超出我们能力范围的就不做了。这不意味着那些产品不是好产品,是我们没有能力做好。今天你在页面上看到的分类和去年相比,可能没有明显的变化。但是实际上从内部的数据来说,SKU的减少是非常大的。

  这也是为什么凡客裁了很多人,有很多人认为这些举措是为了盈利,但其实不是的,我觉得是减肥。

  如果说凡客还能够掌握这些品牌,而且能够把这些产品做好的话,我绝对不会傻到把它砍下来不做。是因为我实在觉得现有团队的能力就只能做到现在这样。砍掉一半库房

  我们过去只看结果。比如说我最关注的几个数据,是销售额、新用户、老用户重复购买,这些其实只是结果。现在我更关注的是产品周转、库存周转、售罄、毛利率。如果公司目标是盈利的话,应该把这些指标作为前提,这是我们判断一个产品能不能做好的最主要依据。

  2011年,不自量力的心理,或者说团队的情绪影响了凡客。最狂热时,凡客有接近30个库房。我们曾经很狂妄,以为管5个库房都这么好,管30个库房也能管得好,事实并非如此。现在我们砍掉了超过一半的库房,但这个过程也是非常痛苦的,去年7、8月的时候,有人说凡客的流量、购买都在下降,这是正常的。每年这段时间,其实我们都没有推广计划,“9月乱穿衣”,所以7、8月份是传统的淡季。减少了一半的SKU对凡客的销量有影响,但还没有那么大,该有的增长还在增长。因为过去有一些SKU其实是做错了,只是虚假的繁荣

  比如说我们曾做了很多配件、配饰,非常多。而那些小东西SKU量极大。单价很低,而且影响供应,比如说有几块钱的东西,这些东西对于凡客运营形成非常大的考验。我们客单价接近200元,这些小东西的SKU对客单价的影响是非常大的,而且三四块钱的东西怎么配送。但我们又不可能说三四块钱的东西不能单独卖,必须够一百才能卖给用户

  这些首饰配件,那么多SKU,如何分配到库房里面去?这又是一个难题,需要一个数学团队天天去计算。实际上这些SKU的分配对于我们去年接近于30个库房来说,是非常大的压力。我们原本是为了提升客户体验,快速送达。但面对这么多SKU,几十个库房分配的时候不可能做到均衡,这就意味着拆单。不但拆单的成本会增加,最终的结果还会影响用户体验。我们的产品真的是在满天飞,这才是一个真正的压力。

  从建物流回归做产品

  现在回过头来看,我觉得电商平台不太适合自建物流,但我也没后悔过做如风达。大约在2011年7、8月的时候,如风达的扩张被叫停了,我们是想停下来看一看。如风达有一个计划是接外单,所以快速扩张的一个前提就是中小电商会如雨后春笋般茁壮成长。他们达到一定规模,选择合作伙伴,如风达肯定是第一好的合作伙伴。

  我们当时之所以叫停,也是想给如风达留出一点时间。管理团队曾给如风达提出警告,有没有计算过自己能接到多少个单,独立性到底有多大,如风达需要重新审视自己。到后来,如风达也接了一些外单,但是没有磅礴的需求

  一家配送公司,如果业务范围在北京,那他必须做到全覆盖,才能把凡客的所有定单拿到。如果做不到全覆盖,凡客肯定有一部分定单会交给别人。如果如风达要做到真正意义的全覆盖,那必须全国的各个地方都能送达。但是到今天,没有任何一个公司能够做到这样。如风达当时成立的一两百站点是覆盖了有限的地方,在有限的地区做得非常好。但是我们后来发现,其实如风达做得不够好。所以我们对如风达的定位变了,树立标准培训合作伙伴,希望他变成这样一个角色。

  我不后悔做如风达,因为自己不走过这一遭的话,很多东西也是不会经历、知道的。凡客即使和第三方物流合作,也会是对合作伙伴提出要求最苛刻的一家。我们真的是希望能够做到开箱验货、当面试穿,如果没有如风达做榜样,很多快递公司会跟我们反映做不到。但如果如风达做到了,而且我们能测算出它的成本是多少,才能推广给合作伙伴。在做如风达之前,配送公司对我们的态度当然很好,但对用户的态度是扔下东西就走。这不是顾客期待的结果。

  对如风达来说,现在两千多人的规模是合适的,在凡客现有的定单的情况下,也是合理的。我们只是让它回到了合理的位置,而凡客将回到根本,还是产品。今天的凡客已经有非常优秀的几条产品线了。我们过去是做宽,增加用户接触点,现在是做窄,做深。供应链去“计划经济

  现在我们预留了几条线,我们限制了凡客的规模。我们也给出了凡客可能的风险的尺度。我们今天再回到一个基本的快时尚的概念。

  回顾过去,我们多多少少有一点计划经济的心理。凡客最初的三年,很多东西做不出来,到了2010、2011年,变成货、产品找凡客,整个中国制造都在找凡客,我们大喜过望,觉得太好了,实际上在今天看来,那是非常错误的心态。

  当我们觉得自己无所不能的时候,自己的心态变了,对于产品来说,从规划、设计到最后的品质也会因此改变。我非常担心当时有一些做错的产品,给用户带来了不好的体验,我们没有办法计算这个结果,但是我们已经做了很明确的决定,就是很多产品应该被处理掉,因为这些产品很可能最终会伤害到用户体验。我们不是限制创新,而是根据凡客自己的能力来做产品。

  从供应链上来说,过去凡客做的不是快时尚,因为我们先做了很多货堆在那儿,还不能和供应链形成快速反应的关系。我曾经和凡客的供应商聊天,他说中国的品牌都是计划经济,一到季末,就会从渠道回来一堆库存,这是大家的通病。我说你其实讽刺了我,因为凡客没有渠道的中间环节,所以对市场的反应是最快的,但过去几年我们没有把这个变化的数据分享给供应商,所以凡客也没有形成真正的快时尚反应的供应链体系,我们还在补课。

  比如说供应商说明年某个产品的规划可能会变少,建议我们可以备一些纱线,而不是成衣。纱线只有成衣五分之一的价格,而且如果市场不太好,这些纱线还可以另作他用。我就问我们应该在什么环节备纱线,备多少纱线是合理的。供应商问我,你能告诉我吗?我说其实我告诉你不合理,我才做了几年时间,应该是你们告诉我。供应商说,那你要把你们的数据告诉我。如果不把数据分享给合作方,凡客就吸收不到这些有经验的合作伙伴的长处。

  实际上,过去一年整个服装品牌都在讨论供应链的问题,也都在承受供应链的压力,真正快时尚的供应链体系实际上是没有的。我去过安踏,基本上都是自己的工厂,也不接外单,安踏自己来做内部调整。但是也很难,今天就得把明年秋冬的定单给到工厂,说起来是品牌,其实也是在赚取渠道的利润

  我希望未来的凡客,在做新的规划时能做到这一点。

  我们有一个初期的估计,纱线有一个时间点的准备,能根据市场反应,把这些纱线分配到未来三个月的生产中去。如果未来有一周反应非常好,还能再根据前面备好的纱线,让供应链生产这些产品,它能做到每周每周地反应。这就是非常优秀的产品线。而在过去,一到春节前后,春夏的产品全堆在库房,库房瞬间暴涨。这倒不是说凡客服装上的经验不够,而是因为我们太狂妄了,无视这一规律,真正形成压力的时候,就病来如山倒了。这其实是毁灭性的压力。

  过去,我们做了多少东西,我们真的是太牛了,但接下来,应该让凡客的产品回到我们力所能及的尺度里了。至于未来是怎样的,等凡客的病治好了,我们再慢慢去探索、去创新、去试错,但是至少要知道我们应该怎么来控制这个公司。点评:

  不谋全局,难谋一隅

  笔者从不否认陈年是电商行业伟大的领军人,但是毕竟术业有专攻,如果陈年还处于文中所阐述的这种理念,可以肯定凡客的快时尚供应链之路还有很远的路要走。原因有四:

  一、砍SKU是必须的,但是砍的依据更为重要笔者所看到高举“砍刀”的凡客,是以品类目标,而不是以动销率周转率为目标。方向错误,是件很可怕的事。从垂直走向百货,凡客生存下来了;如今从百货走回垂直(相对砍产品线后),未来值得担忧。一直健康上路的马莎玛索都只能接受收购的命运,早就三国鼎立的红孩子也“白菜价”地走向出让之路。这两者即使不算是垂直电商的巨头,也算是曾经辉煌过的诸侯。

  至于垂直电商活得痛苦的深层原因留待专家们去分析。笔者只能表面地回答:目前中国电商一定还处在低价的恶劣环境,只要有淘宝天猫当当京东这些“路边价格屠夫”存在,那么站在正规菜市场中央高喊“我的猪肉绝不灌水”的摊主是难以生存的。哪怕有网购“城管”的经常扫荡,但是只要低价消费的人群庞大,那么“路边价格屠夫”永远比摊主活得滋润。

  二、砍库房必然失去速度

  从来不用质疑我们的国家地大物博”,也从来不用质疑我们的国家“野蛮路政”,所以分仓也就成了“配送时效”的第一保障。收缩分仓其实就等于收缩客户体验

  三、供应链一定是共赢链

  “我不后悔做如风达,因为自己不走过这一遭的话,很多东西也是不会经历、知道的。凡客即使和第三方物流合作,也是会对合作伙伴提出要求最苛刻的一家。”陈年把“苛刻”这个词用在合作伙伴身上一定追求的不是供应链,而是供需链。供应链的核心是“共赢”,当合作伙伴达不到要求时,不是年年招标,年年更换。当看到京东、易迅、当当每年的承运商招标大会的公告时,我作为第三方就从不参与,也奉劝同行不加入这种“鱼死网破”的游戏。

  四、无视规律,必然弯路

  “我们可以备一些纱线,而不是成衣。纱线只有成衣五分之一的价格,而且如果市场不太好,这些纱线还可以另作他用。”其实不是陈年无视这个“规律”,而是忽视供应链“共担风险”的规律。中国的服装制造业资源越来越紧张,如果谁都备纱线,不备成衣,等到市场行情好转,要加大力度投产,工人从哪里来?面料、辅料谁给通宵加班?其实5年前“备纱线不备成衣”这个“规律”就被传统品牌商们无情抛弃了。今天陈年还捡起来当“宝”,一定弯路更多。

  最后奉劝:电商要做好供应链先向香港利丰和深圳怡亚通学习3年。

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
4+1
取消收藏
陈年  凡客  团队  改善