苏宁:人才文化战

  在轰轰烈烈的价格战背后,永远都是人才企业文化的战争。

  一览无余的办公区,绿植摆满了搁架,鲜绿色的小隔板焕发着勃勃生机。目光不留神扫过会议室虚掩的门,一张张青春逼人的脸庞聚精会神。

  这里是苏宁易购的总部。在2014年新办公大楼建成使用之前,易购团队暂时仍在集团总部大楼内办公。但这里的氛围可与其他区域截然不同。

  “大约在2008年,我们开始设计这栋楼时,就考虑到易购的办公环境应当是开放、活泼的,已经开始塑造它的个性化了。”苏宁副总裁主管人力资源的孟祥胜颇有些得意地对《中外管理》说。尽管那时,易购还没有诞生。而在易购即将建成的新办公楼里,还将配备更多休息室、创意室及娱乐设备。

  不像集团总部统一的工装领带,易购的年轻人着装也相对随意,但并不出格——就在2011年,为易购的着装问题苏宁内部还曾引发巨大争议,最终在走向过度自由的极端之后回潮,如今已经没有人再为这个问题纠缠不休。

  “我到国外的许多IT企业去,看到他们有时穿正装,有时穿球鞋,就问是怎么回事。”张近东饶有兴致地回忆,原来他们星期五下午可以着便装,平时还是要穿正装的。“我觉得我们可以更开放一点。尤其易购是重新建立一个平台。”

  

  就在苏宁集团总部的一楼大厅里,集团总部的整体沙盘引人注目。其中,在建中的苏宁易购总部大楼,据说建成交付后总数要突破1万人。听者无不发出惊讶又佩服的低呼。但是,摆在苏宁面前的问题也恰恰是:如此巨大的需求量,人从哪里来?他们能够顺利融合进来,而不稀释掉苏宁既有的文化吗?而且,线下企业强调执行力,线上企业则强调更多个性,苏宁能迅速改变吗?

  在轰轰烈烈的价格战背后,永远都是人才企业文化的战争。

  拿什么掌控快速膨胀?

  “现在各个体系给人事部门提出的要求都是赶快帮忙招人。基本每两周,就要拿出一天去面试,几乎形成惯例,就这样还是跟不上我们业务的需求。”孟祥胜说,“2013年仅给易购招聘大学生的规划数量就达1600多人。”

  苏宁对人才的重视由来已久。从2002年起即展开1200项目,当年招聘应届毕业生1200名。10年来,这个队伍逐渐扩大,累计引进3万多名毕业生。“不计其他投入,仅直接人工投入就达26亿元。”张近东充满自豪。坚持自己培养人才为苏宁的快速发展提供了有力支撑,但这一次,不能简单类比了。

  苏宁副董事长孙为民伴随苏宁征战十多年,经历了苏宁以往的大转型。他认为:“这次转型与以往转型最大的区别,是人才结构需求的不同。实体店需求的是经验型为主导的人才结构;而在线上,需要知识为主导。这是比较大的一个挑战。”

  孟祥胜佐证了这一说法。临近年底,他正在忙活的就是新一轮组织调整,人员配置正是最大关注点。他透露:“配套组织,对人才数量、结构和个体要求,会跟以前发生很大的转变。”

  如果说,以前与对手拼门店规模的苏宁,无论是经营模式还是人员实施的都是标准化复制。那么今天,他们迫切需要的是:知识化、专业化、开放化。

  实际上,2012年苏宁对外引进的干部数量比过去的总和还多。一方面,随着多品类拓展的深入,每进入一个新的业务领域,都需要该领域的熟手;另一方面,即便是旧有体系的经营模式也在发生巨变,需要助成熟人才来加速发展。

  物流的转变就是个代表性例子。苏宁曾经以大件为主,如今则要应对小件商品的全国联运。仅靠自身摸索,显然跟不上趟儿。

  “苏宁在用人原则上,既封闭又开放。封闭意味着始终苏宁坚持的培养为主导,不管你是谁,进入公司后,苏宁统一的文化价值观理念必须要认同,苏宁人必须是知己人;开放则是指只要满足这个条件,不管你是哪儿来的,不管你什么时候来的,都是苏宁人。”孟祥胜对《中外管理》说。

  就在2012年12月底,苏宁正在忙着给刚刚并购进来的红孩子内部员工换签合同。苏宁的承诺是,统一按照苏宁的薪酬标准调整收入,但肯定不会低于红孩子原来的薪资水平。而红孩子员工一旦进入苏宁体系,绝不会从零开始,工龄在原基础上累计计算,以此保证无缝对接,平滑过渡。

  拿什么传承创业基因?

  在被问到为何投资苏宁时,弘毅投资总裁赵令欢曾回答:原因之一是看好苏宁有过成功转型的经验。实际上,在过往的22年里,苏宁积累的文化,正是其一次次成功转型的主脉。

  现任乐购仕中国总经理的田睿还清晰地记得,自己在1999年10月25日进入苏宁时,苏宁南京的新街口店——全国第一个综合电器店还没开。那时的苏宁90%的业务集中于空调批发,已经建立了良好的分销渠道。但军令如山倒,壮士扼腕,苏宁有了第一次大的历史突破。

  而到了2001年,苏宁首度尝试走出江苏,杭州武林门店打响了第一枪。田睿正是9人筹备小组中的成员之一。

  “2001年12月3号,我们在南京开会,说元旦要开业。只有27天时间,可那时连彩电、手机该从哪里进货都不知道。”田睿回忆说。所有一切都是从零开始,但这帮小伙子楞是磕下来了。开业那天,600多万元的备货被一抢而空,连样机都卖没了。来视察的张近东被蜂拥的人群堵在远处,只是遥望了一眼,就放心地走了。而一个合作伙伴前来祝贺送花篮,在店外经过人群长达5个小时的“蠕动”和“蹂躏”,等田睿接到手时,花篮俨然已成草帽了!

  没有考核,但没人想过为什么自己要拼命,也没人想过做不成怎么办,苏宁的执行力势不可挡。

  直到今天,这种劲头依然凶猛。

  作为首批4家EXPO超级店之一的南京商茂店店长,凌静被不止一次地问到“支援苏宁易购耽误了自己店里的活儿怎么办?”她的回答是:“因为属于团队,所以无条件配合。”看上去有些像喊口号,但如果你知道,在商茂店升级改造的两个月里,苏宁总部及南京大区以及物流售后的工人等一齐涌来帮忙,每天忙到深夜,就会明白,这种团队协调配合其实根源于一种难以撼动的文化

  不过,当新鲜血液大量涌入,苏宁的文化当然也面临被稀释的风险。对这一点,孟祥胜并不讳言。“我们过去有句话,新人走老店,老人开新店。新老团队一定要打散混编,这样才能加速新老店的融合。”他说。在如今的队伍搭建中,苏宁仍秉承这一原则,所有业务体系必须有自己的内核,而这个内核,一定是一批很可靠的老员工。对于新人如何适应企业的问题,孟祥胜并不担心。他认为,只要有对接就有人员沟通交流,只要有人员沟通交流就有企业文化传递。

  “苏宁的文化是培养事业经理人。确定方向后,你就要去做,做不成也不计较个人得失,哪怕是万丈深渊,也要跳。其实我们看重的是让员工获取长远的价值。”孙为民说。

  从这个角度看,新一轮转型反而促进了苏宁战斗力的提升。在进入良性发展后,苏宁的管理者收入提高了,房子、车子都有了,最大的挑战是防止懈怠,“快速变化对团队是个考验,促进了团队合作的激情。”张近东对《中外管理》说。而他本人,依旧霸气不减:“竞争对手攻击我们没关系,谁挑起战争我们就要与他打下去,直到打出胜负为止,其他都是假的。”

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